第三节 企业推进服务营销的日常管理（5）

    （4）柳河集团实行饲料销售统一价格政策，做到对同一市场区域的经销商和养殖户，实行同样的产品出厂底价和优惠政策。这一方面可以让同一区域的经销商集中力量去开发市场，而不是一味地向企业寻求销售政策优惠；另一方面可以做到不让市场形成内低外高的政策差异，防止区域市场出现产品串货滥价的现象，同时，也可以减少集团内兄弟公司之间的产品价格大战。该企业取消产品销售分级的价格优惠特权，产品定价由总经理、财务经理、技术经理、原料经理、生产经理和销售经理组成的价格小组集体研究确定，定期公开向所有客户报价，没有特殊情况不作单独调整。企业还统一经销商的销售返利政策，公平、公正地对待所有经销商，使服务营销员也集中精力做好自己的工作。

    （5）1998年下半年，柳河集团高层决定，在企业实行产品销售零利润运作，即采取产品配方成本加200元/吨费用（四项费用），而不增加产品利润，以此确定产品出厂价的办法销售产品。该企业集团实行产品销售零利润运作，并不扣减对各分/子公司年创利润考核的指标，这就迫使各分/子公司只有从加强企业内部管理入手，降低各项费用支出来寻找利润的空间。该企业实行零利润短短半年后，到年底一算账，产品销售利润不但没有下降，利润总额反而超过了历史最高水平，更让人欣慰的是企业产品销量比上年同期翻了两番还多，一下子把原来的竞争对手甩得远远的，一些原来不理解高层决策的人也明白了，这样做既强化了企业管理，也增强了企业的市场竞争力。

    （6）柳河集团在新产品研发中，注重开发利润空间较低、便于大规模生产的产品，目的在于培育一片新的市场，摆脱与个体小饲料厂的低水平竞争。为了达到这个目的，该集团有一段时间对下属饲料厂的主要考核指标是销量，要求所属饲料厂以市场扩张为第一工作要务。当时饲料市场的预混料、浓缩料利润空间比较大，生产复杂程度和技术要求都不太高，政府主管部门对此监察也不严，农村很多个体小作坊只要一把铁锨、一台水泥搅拌机就可以生产盈利了。该企业决定减少对这个盈利丰厚的产品的投入，另外开辟新的产品生产渠道，就是要避开与这些个体作坊在低水平上的无序竞争。该企业开发了生产机械化程度、技术要求都较高的肉鸡全价颗粒饲料，并将这个系列产品的毛利水平控制在较低范围内，一举将该产品的市场牢牢地掌握在自己手中。

    （7）柳河集团注重对经销商培训，每年分四期开课，课时安排为一周时间，每期学员160人左右，由各分/子公司选派经销商参加。该企业花重金聘请国内知名专家和教授，按大学市场营销专业课内容，免费为经销商授课。培训课程除专业课外，还包括有企业文化和经营理念等内容。该企业把经营自己产品的经销商当作企业的战略合作伙伴，真心诚意地把他们当作朋友来对待，对他们的培训目的在于提高其市场经营管理水平，向他们灌输企业微利经营、客户服务、近距离市场开发与管理等理念，就是要使他们认同企业的文化内涵和经营理念，同心同德、共同努力开发产品市场，并维护各个区域市场良好的经营秩序，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。</p>

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