第十章 收购狂人桑迪·韦尔（14）

    久经沙场的桑迪·韦尔在平息这场萧墙之乱后显示出了超凡的魄力。他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门经理以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业培训及纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最强劲的引擎。

    桑迪·韦尔在集团内部推行“交叉营销”。这是他的另一条制胜策略，是当年受官僚作风影响后新生的挑战方式。这一作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，韦尔充分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户基数优势，为商业信贷公司的广告贷款、tap的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机会；另一方面他又以名换利，利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅行者人寿养老保险推出的养老金计划。

    桑迪·韦尔认为，只有了解客户诉求，发挥自身优势，挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中持续的生存下来。

    交叉营销为旅行者集团带来的利润与整个集团的利润总额相比虽仅算得上是沧海一粟（不足3%），但它却很好的拓展了旅行者集团的广阔市场空间。不过这一策略也并非桑迪·韦尔个人的天才创举。

    几年前“交叉营销”就被美国运通的执行总裁就运用在金融服务界里，谁知收效甚微。因此，当桑迪·韦尔再次提出使用这一策略时立即遭到了多方反对。第一个站出来支持韦尔的人是华尔街最有名的基金经理人——彼得·林奇，林奇一直对韦尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是韦尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他一手创办的麦哲伦基金全盘托付给了桑迪·韦尔。

    然而，这一切也不能都怪交叉营销这个策略本身。在1988年旅行者集团兼并普瑞玛瑞卡时，有记者曾撰写了一篇特别报道，记述当时华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。如今，韦尔已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。彼得·林奇说：“面对别人的指责，桑迪总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”

    桑迪·韦尔从无到有缔造了两家公司，反映出他在不同的环境和行业展现的实力。虽然交叉营销被美国运通公司的执行总裁运用的不适当，但至少给了他借鉴的例子，他在不寻常的逆境面前证明了他的能力和毅力，发现合适的环境再运用适当的手段使其达到自己预期的目标。

    桑迪·韦尔充分利用不安全感。他总是为他的公司担心，甚至无法放松下来，无法不去想潜在的风险。

    桑迪·韦尔有过许多不眠之夜，有些夜晚是在办公室度过的。这在其他大牌公司看来未免滑稽可笑了一些，但是韦尔的团队知道他特别看重尽早发现问题。有一些原则会帮助他掌握正确的方向。长期以来，韦尔看重经营的多样化和稳固的核心盈利基础，它们使公司能够有选择的进行高风险高回报的活动。韦尔还控制着公司的财务风险，他宁愿承担经营风险，也不愿使用过多的财务杠杆。

    由于较早地证明了桑迪·韦尔的经营管理能力，他才有了大胆进行收购的勇气。他从不拿公司的财务冒险，事后他回忆说，这样能够承受一次经营错误带来的后果。并且，他一直强调降低成本，他认为成本有效的公司在行业不景气时有更强的生存能力。</p>

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