第十章 收购狂人桑迪·韦尔（13）

    旅行者集团连续10年保持28%的利润增长幅度的记录被西尔森的回归结束了，从此旅行者集团走向了一个史无前例的巅峰。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌历史，可谓另一次极限冲刺。

    韦尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行者集团的利润每5年增长一倍。而要达到这个目标，从现在起，今后5年内旅行者集团的利润增长率必须保持在15%以上。而这15%的利润涨幅，在1997年的“财富500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·韦尔一样，也是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。

    旅行者集团已在金融服务业独占鳌头，但要让这只巨大的贪吃蛇跑得像以往做小长虫时那样轻松已绝非易事。

    首先，旅行者集团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要控制成本增长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点都具备了，旅行者集团才能继续在金融服务业战无不胜。

    旅行者集团的核心支柱多年来一直是保险业，而“旅行者”这个名字正是来源于韦尔在1992年收购的旅行者保险公司。1996年韦尔更是摆出了一副来者不拒的架势，他出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳。

    1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。公司资产为1510亿美元，比1986年增加了31倍，而股东权益差不多扩大了14倍，远远超过了另一家金融集团美国运通。

    成功的利器

    一方面为避免旅行者集团的结构庞杂，韦尔对几家子公司进行了精简。另一方面以9亿美元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故保险公司（以下简称tap）。

    1996年股市的公开交易中，韦尔转让了tap18%的股份。

    除此之外，旅行者集团还有另外两家保险公司，旅行者人寿及养老保险和普瑞玛瑞卡金融服务，后者主要经营厨具安全保险业务。此两个保险公司虽共侍一主，但实际上分属不同领域。旅行者人寿保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”

    这样一来，旅行者集团就像多分支的树根，无孔不入的普瑞玛瑞卡保险推销员是根部的丝须，他们总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列，一方面极大的吸收营养，一方面补充更多的根须。

    旅行者集团由此日渐强大。

    在桑迪·韦尔看来，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的鹰隼，也是他几十年从商生涯中的一朵奇葩。在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，奇特的是公司不必给他们发薪水。

    同玛瑞凯化妆品和安利洗涤用品一样，桑迪·韦尔在普瑞玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。保险推销员分别与他们的雇主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使韦尔不必花费一分钱就能建立起庞大的树根形式的营销网络。

    早在1988年桑迪·韦尔兼并普瑞玛瑞卡时，它还处于内外交困的危险境地。激烈的市场竞争使普瑞玛瑞卡苟延残喘，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们将离职。</p>

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