第十章 收购狂人桑迪·韦尔（6）

    1979年，桑迪·韦尔兼并了纽约最古老的公司利博洛兹，把规模扩大了一倍。利博洛兹有5800名员工，希尔森有5000名，联合后的公司有3500名经纪人。利博洛兹在国内有150家营业部，海外有11家；希尔森在国内拥有130家营业部，海外有14家。两家公司合起来资本达到2.5亿美元，于是希尔森－利博洛兹成为位居美林之后的华尔街第二大经纪公司，这也成了当时华尔街历史上最大的一桩合并。到1980年的时候，公司利润由上一年的2000万美元增加到5600万美元。

    华尔街在美国金融界占了举足轻重的地位，而桑迪·韦尔成了华尔街上举足轻重的人物。

    交易大王的必备手段

    随着公司在20世纪70年代的成长，桑迪·韦尔懂得了创建以团队为中心文化的重要性。他发现一个不争的事实，就是用股票奖励员工并鼓励他们继续持股，这是凝聚管理人员、激励合作的有效方式。韦尔虚怀若谷，坚持一种通常管理者认为的非正式的决策方式，即鼓励他的团队坦率而充满地提出问题。

    桑迪·韦尔异乎寻常的管理风格和他构建交易的能力，是使他成为著名交易大王的必备手段。

    哈佛商学院的书面案例研究中提到了桑迪·韦尔的管理技巧，认为他管理团队精干而务实，避免了官僚作风的繁杂手续和不务实际。一系列管理原则在时间的推移下渐渐催生出来，韦尔及他的团队开始实行资本积累计划。

    在此期间，桑迪·韦尔鼓励员工配偶参与在公司以外举行的会议，这大概得益于他的家庭关系背景，他认为，让员工配偶知道员工身上的责任，并在家中给员工提供忠心不渝的支持和无微不至的关怀是至关重要的。韦尔建立了一种文化效应，管理人员负责发现问题且解决问题，他们对出现的问题负有全责。

    同时，桑迪·韦尔还强调持续的经营和财务绩效。有很多人认为，过度关注季度经营绩效会导致短期思维，但韦尔认为，能把握好分期业绩，才能承担更大体管理的风险，这是一种强大的控制力。

    为了稳住高层员工，桑迪·韦尔给予他们优厚的福利，使他们持有公司股份，这样每个人都是在给他们自己打工，这是韦尔的公司，也是员工们的公司。韦尔要求高层管理人员持有他们的大部分股票直到退休。这一事项改变了困扰许多公司短期思维的局势。

    对于奖惩制度，桑迪·韦尔做得很明确，他不愿意让游手好闲的人在公司里增加人员基数值，当然也不愿意让那些精干且有实力的员工流失到公司之外。他为管理人员确立了严格的经济任务，完成任务的人有奖励，反之将受到惩罚。

    但在他的职业生涯中，经常扮演着家长的角色，在工作上了解员工，同时在个人生活方面也关心他们，他希望他管理的团队可以作为一家人。

    另外，桑迪·韦尔非常善于发现年轻的金融奇才，常给他们以很高的职位，于是他从不雇用猎头，找到能人对他来说易如反掌。随着事业的飞速发展，他更多地雇用经验丰富的管理人员，哪怕有些人的简历上有污点，但若觉得他们会对他忠诚，他就再给他们一次机会。

    经过了兼并海登斯通，使桑迪·韦尔茅塞顿开——只要头脑冷静，时机恰当，善于讨价还价，他可以迅速地把一家小公司摇身变成一家实力雄厚的大公司。</p>

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