第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（3）

    找完感觉回国后再组织专业人士对国际市场进行研究和规划，包括先进入哪个国家，后进入哪个国家，每个国家主攻什么产品，公司的哪些产品适合于国际化，哪些产品需要改进或者适配，产品研发怎样调整和确定，支撑海外市场的市场体系和服务体系应该怎样调整和设置，应该培养什么样的人才和组织架构来开发国际市场等等。如果没有认真做过上述调研与规划，盲目进入海外市场无异于送死。

    在“找感觉”一段时间之后，华为开始尝试在国外建立代表处，派遣员工到当地租办公室进行常年的市场开拓。华为开始在国际市场投标，但基本上只见投标，不见中标，被称为屡战屡败、屡败屡战。在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。在国内市场屡屡攻城拔寨的营销铁军，到了异国他乡却一度沦落到连“客户是谁，客户在哪里，标书如何投”都没整明白的地步。由于当时华为在海外的知名度太小，运营商和代理商基本上都不予理会，因此最初的主要工作就是培育市场，告诉客户华为是做什么的，能做什么。

    人才，尤其是具备国际商务经验的人才，是华为国际化发展的一块短板。国际市场是一个全新的战场，实际上中国企业中只有华为一家同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争，因此华为国际化的难度也是国内企业中最大的。要让华为变成国际化的企业，就必须实现企业的脱胎换骨，这是极其痛苦的过程。放眼世界，很多大型企业用了数十年的时间完成这种演变，但对于华为来说必须只争朝夕。

    走出去的首要问题是告诉别人我是谁、我能做什么，要知道国外很多人对华为乃至中国的真实情况都极其陌生，对华为充满了怀疑和不屑。客户经常把华为汉语拼音的“huawei”读成“hawaii”（夏威夷），1999年某个巴西客户就曾严肃地问：“中国有高速公路吗？”在非洲的项目竣工后，验收者不止一次地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”欧洲人认为中国只能生产鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。

    实际上，要加快全球化进程，中国企业需要付出更多的努力，从文化、历史和社会政治角度，深入理解外国的商业环境与思维理念。比如西方国家的员工很重视自己的权利和自由，而且工会组织也极力维护员工的利益。他们下班后会把手机关掉，自由地享受闲暇时间，对于企业的不合理要求会向工会反映，或求助于法律。而华为治理企业的铁腕风格显然是不利于跨文化整合的。在与3com公司合资后，3com员工独立悠闲的人文精神和华为的狼性精神形成极大反差。在美国，对媒体保持沉默会被视为不屑和傲慢，这种行为无疑将加深美国公众对华为的不信任感，还将给华为寻求与国际公司的合作制造了人为的巨大障碍。

    中西方文化的差异是一个障碍，但真正的“拦路虎”还是中国企业国际化经验的缺乏和自身能力的短缺。如果说小客户还可以单靠价格和市场手段打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力。电信运营商最怕设备买回来几年后，设备供应商消失了，没有人升级维护。网络泡沫时期许多美国小公司开发了设备装在世界各地的电信网络上，可公司一旦倒闭没人维护了，运营商不得不把这些花钱不菲的设备撤下来，很多运营商切齿决定再也不和小公司合作，要先综合考察设备供应商再购买设备，只有那些具有持续发展可能，产品和服务上令人满意的供应商才会得到机会。而此时名不见经传的华为很容易就被打进“小公司”之列。</p>

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