第六章 土狼震撼江湖（5）

    1995年，当08机开始驱逐国际巨头时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额为90%，属于绝对优势地位。华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各地铺开了网点。随后华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型，最终拿下了四川新增市场70%的份额。

    华为最为经典的销售案例之一是向南方某省铁通公司销售交换设备的过程：在毫无市场基础的情况下，华为人在与客户交往的过程中处处为客户着想，帮助客户解决问题，和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力，所以客户非常乐于与之进行交流。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有市场经验，华为人就主动为他们上销售技巧课，为他们拓展重要的客户，写市场分析报告，提醒他们在电信网经营建设中应注意的问题，使客户关系迅速地建立起来，同时也把握住了客户的思路。

    虽然客户对华为的交换设备有了高度的认可，但华为的价格较高，使客户产生疑虑。在此情况下，华为人在交流中充分阐述华为交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来长期利益。购买了交换设备后客户将马上面临传输问题，华为人不失时机地提出了优惠条件，免费赠送传输设备，紧接着又从提高客户收益的角度出发，向客户推荐华为的智能网产品。至此不仅把传输设备送进了客户的运营网络，抢占了市场先机，智能网项目也提上了客户的采购日程。

    成功的销售源与理性的思考、系统的分析和具体的方法。当技术、产品都相差无几的时候，决定竞争胜负的关键便在于营销策略，其基础是有效的市场细分和针对性的推广。华为做到了，所以成功了。华为的营销策略始终是在市场细分的基础上进行的，其技术、产品在国内通信市场上也许还不是第一流的，但是它在市场营销方面的素养和能力却已经足以傲视群雄了。

    豁出一切为订单

    为了打开局面，华为的前期市场营销具有典型的中国民营企业特色，大路不通走小路，小路不通走地下。华为曾经使用了许多颇富争议的市场手段，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，比如不计成本、孤注一掷的营销投入，以利润换市场、残酷打压竞争对手的低价策略，利益同盟的客户关系管理，高强度的员工加班制度，以及土狼文化等等有争议的做法，使得那些国营和合资背景的同行厂家无法招架，被动应付，因此使很多人认为华为的成功被认为是不具复制性的。传说中任正非的批示“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎代表了外界对华为营销的全部印象。

    通信制造业是国内竞争最激烈的行业之一，华为的成功绝不是“拉拢客户，打价格战”那么简单，实际上是周密策划的结果。每次行动华为都迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机，形成局部优势，得手后实现资源共享。市场人员采取直销模式深入最底层，注重研究现有和潜在客户的背景资料，包括个人性格、技术背景等，以便更好地沟通和贴近客户，博得了“华为营销能力强”的名声。</p>

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