细节决定薪水: 落实细节才是真(4)
落实细节才是真(4)
其次,目标的设置要总分结合。设置总目标,可使下属感到工作有方向,有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程,所以,在运用目标激励这一激励方法时,仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫,可望而不可即,从而影响人的猾性的充分创造发挥。因此,目标的设置要总分结合。也就是说,在设置总目标的同时,设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点,可用六个字来概括:“大目标,小步子。”这样才能持续地调动下属的猾性。
最后,目标的设置要实在具体。目标有大有小,有远有近,但不论何种目标,都不能是虚幻的,而必须实在具体。只有实在的目标,才能使下属相信;只有具体的目标,才能对下属产生吸引力。
(2)许诺激励
许诺激励,就是领导者通过许诺某件事,如职务的晋升、职称的评定、工资待遇的提高以及荣英记功等等,来调动企业成员的猾性。
企业成员的猾性,从根本上来说,来源于他的物资、精神需要。当企业成员产生了某种需要,他就会形成行为的内在驱动力,这种驱动力又使他产生一系列的行为去实现既定的目标。而这个目标能否实现,与领导者有着密切的关系。因为领导的许诺往往是目标实现的一种保障,所以,下属总是希望得到领导者的许诺,哪怕是只言片语。那么,领导者在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢?
首先,许诺要适度。适度,是许诺激励的关键。许诺过高,就会“失信于民”。假如一位领导说,小伙子,好好干,干好了能当总理。这是不能调动猾性的,因为目标无限大,而实现的可能性等于零,所以调动不了猾性。许诺过低,则形不成激励因素,许诺形同虚设。比如,一位领导说,大家好好干,干完之后免费供应空气。这也不能调动猾性,因为目标价值等于零。所以,我们在许诺时,一定要掌握好许诺的度,就是要给他确定一个比较切实可行的目标。
其次,许诺要适宜。这里所说的适宜,是说许诺要符合不同下属的需要。对于一位没有权力**的下属,你用授予权力的许诺是很难激励他的。
江西有个工厂,由于产品质量有问题,连续亏损了17年。后来改进了产品质量,工厂转亏为盈。但随着订货数量的加大,工人常需要加班加点。星期天加班不算,就连过春节,厂长还宣布不休息,发40元奖金作为补偿鼓励。
这一措施引起许多职工的不满,尤其那些单身汉们,为此事特别恼火。他们找到厂长,对厂长说:“你能不能积点德?我们好不容易找了个对象,你星期天不休息也就算了,春节还加班,要是对象吹了,怎么办?”
厂长说:“我体谅你们的困难,但订货多,任务紧,你们说怎么办?”
工人说:“如果我们超额完成任务,你能不能给我们假日奖励。你们当领导的天南海北都跑遍了,让我们工人也出去开开眼。”
厂长采纳了这条意见,宣布只要完成任务,超额30%的给三天假期,超额200%的给两个星期假期。这个措施一宣布,中午吃饭,食堂人少了,带上两个馒头在车间吃;5点钟下班,你往外轰他也不走,他要超额。
为什么没有了加班费,工人的猾性反而高了呢?原因很简单,因为假日最适合他们的需要。</p>
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