第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（8）

    2006年，法国零售巨头家乐福在中国爆出了不少经营不善的负面传闻：5月29日，《华夏时报》报道家乐福“鱼干柜爬满活蛆”；5月30日，《华夏时报》继续指出家乐福在“售卖2007年的面包”；6月6日，《华夏时报》的记者与职业打假人员一起，发现家乐福所出售的男士皮鞋“勾心”长度不够，而且面对工商管理人员的执法询问，竟然拿不出生产合格证；6月12日，国际环保组织“绿色和平”在广州发现，包括家乐福在内的3家连锁超市所销售的蔬菜和水果中，超过8成半含有农药残留。而雪上加霜的是，就在家乐福“不小心”卖出一些变质商品和不安全商品的同时，它还犯下了一个对中国人来说十分敏感的低级政治错误：6月7日，有记者发现在家乐福的英文网站上，“台湾”与“中国”被并称为“6个亚洲国家之一”。

    一时间，家乐福如何应对这一危机成为公众关注的焦点，但家乐福中国区的管理者显然缺乏危机管理的智慧。在面对公众质疑时，他们回应说：“这么大的超市，媒体若想盯，哪天不出事？”同时，家乐福中国区总裁施荣乐在深圳接受小范围的媒体专访被问及“家乐福在食品安全监测中是否存在一些漏洞”时，却希望媒体理解家乐福：在一个每天有成千上万件产品被卖出的大卖场，某些方面出现疏忽是难免的。这样的回应毫无疑问只会招来公众更多的质疑和谩骂。所以，家乐福中国区的管理者的诉苦不可能产生任何效果，不仅无法博得同情，还会让人顿生“无理耍赖”和“店大欺客”的感觉。实际上，在处理这一系列危机事件时，家乐福中国区的管理者一开始就留下了不少败笔，包括高层的失言、没有与公众进行有效的沟通、没有建立强势的危机处理团队等等。这些危机管理上的漏洞拖延了不少时间，而在时间就是金钱的今天，这样的拖延只会带来更大的损失。

    如果一家企业在危机管理的前几个阶段应对得相当完美，没有将危机搞得更糟，那么这家企业的危机管理工作基本上可以获得成功。但这并不意味着这家企业的工作就应当在此止步。实际上，“转危为机”这一阶段才是危机管理中最关键、也最令人感到神奇的阶段。美国强生公司对“泰诺危机”的处理就是一个“转危为机”的典型案例。

    1982年9月29日夜晚，美国伊利诺斯州鹿林镇的12岁小女孩玛丽·克莱曼告诉妈妈自己有些不舒服。睡意未消的妈妈给她服用了一粒镇痛药之后就叮嘱她回房休息。然而，第二天早上7点，克莱曼的父母却发现她倒在卫生间的地板上，停止了呼吸。就在同一天，附近阿林顿镇的邮递员亚当·詹诺斯向急救中心打来求助电话，说自己十分痛苦。急救人员赶到时，发现他的瞳孔已经开始扩散。当天晚上，詹诺斯的弟弟斯坦利和妻子特丽莎因为忙了一整天，感到有些头痛，就一起服用了一些镇痛药。没过几分钟，两人都面色发青，倒在了地上，后经抢救无效死亡。两个小镇一天死了4个人，这种骇人听闻的事情一下子成为当地的热门新闻。后经调查，4名死者生前都服用过一种当时颇为普遍的镇痛药——由强生公司生产的“泰诺速效胶囊”。而从亚当家取走的可疑药瓶经毒物专家化验，在其中发现了大量的氰化物，足以将1万个成年人置于死地。

    好事不出门，坏事传千里，“泰诺速效胶囊”有毒的消息不胫而走，立即在美国——特别是伊利诺斯州的芝加哥及其附近地区——引起了恐慌。警车呼啸着穿过大街小巷，警告人们请勿服用“泰诺速效胶囊”。根据《时代》周刊的报道，那段时间，芝加哥地区所有医院和警局的电话都响个不停，人们都想知道这到底是怎么一回事，并怀疑自己可能是否有危险。疲于应付的医生和警察只好发布公告：如果真的误服了有毒胶囊会很快死亡，基本上不会有时间打电话，所以不要杞人忧天。但这种说法进一步引发了人们的恐慌，越来越多的人开始涌入医院，坚称自己出现了中毒症状。而且，尽管医院、警局和毒物中心竭力声明被污染的只是“泰诺速效胶囊”这一种产品，人们却对“泰诺”所有的产品都敬而远之。屈于民意，一些州的卫生部门不得不发布禁令，禁止出售“泰诺”产品，而没有发布禁令的那些州的经销商和医院也主动把“泰诺”产品撤下货架，一时间，“泰诺”名声扫地，濒临崩溃的边缘。

    事件发生后，生产“泰诺速效胶囊”的强生公司深知，能够处理好这场史无前例的危机将事关公司以后的生存。在ceo吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，他们表示将尽全力调查此次事件，并开设了数条电话热线，方便人们随时查询事件进展情况。接着，强生公司立即抽调大批人马对“泰诺速效胶囊”的流通渠道进行了检查，发现所有受污染的产品都集中在芝加哥地区，不会对美国其他地区的产品有丝毫影响。但强生公司仍然按照危机处理的第一原则——“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”——不仅不惜花费1.25亿美元在最短的时间之内召回了全部3500万瓶“泰诺速效胶囊，同时还花费50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警告，切勿继续销售此类药物。对此，《华尔街日报》评价说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生公司将会遇到更大的麻烦。”就这样，此次事件很快得到了控制，美国民众也不再为此感到恐慌。强生公司之所以能够成功，是因为他们有一个“做最坏打算的危机管理方案”，该方案的重点是首先考虑公众和消费者利益，而这一做法最终挽救了强生公司的信誉。</p>

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