哈佛商训: 第10章 危机管理:时刻做好准备,不要坐以待毙(7)
第10章 危机管理:时刻做好准备,不要坐以待毙(7)
当一家企业的高管对在危机处理过程中“说多少”和“什么时候说”这两个问题感到困惑而向巴菲特求教时,他回答说:“首先,清楚地说明你并不了解所有情况,然后迅速将你所知道的情况说出去。你的目标应该是正确对待、迅速处理、公布消息,最后将问题解决。你一定要明白,问题不会因为时间的推移而自行得到解决。”
的确,当公众的利益受到伤害时,企业管理者应该像巴菲特一样唤醒自己的道德感,并尽可能地保持冷静和理智,从人性的角度去思考什么是真正的问题和真实的信息,以怎样的方式告诉公众。这样做,至少会使企业管理者在为自己认为正确的东西辩护时感到很舒畅,同时也不至于留下更多的丑闻等着公众去揭发。
在控制危机这个阶段,企业高管应该及时地出现在危机发生的现场。企业高管也许并不比当事人更了解细节,但他们的出现能准确地传递这样一个信息:企业不仅很关注危机,而且愿意负责任。美国联合碳化物公司的董事长沃伦·安德森在印度“博帕尔事件”中就使用了这种方法。
1984年12月2日,美国联合碳化物公司位于印度博帕尔市的一家化工厂发生了毒物泄漏事故,45吨用来制造农药的原料以气体的形态迅速向外扩散。因为当时正值夜晚,当地居民没能及时发现这场灾难的降临。最后,有近3000人在这场灾难中丧生,使之成为人类历史上最严重的环境污染事件之一。毒气泄漏后的第三天,安德森冒着被逮捕的危险率领由6名专家组成的小组在第一线进行了调查工作。虽然最后他仍以“过失杀人”获罪,但在一定程度上获得了人们的谅解。
4.解决危机并“转危为机”
在对危机有了充分了解之后,企业管理者就可以开始着手解决危机了。在这个阶段,速度是关键,这就好比是在竞技场上,只有等到对手休息的时候你才可以喘口气,而在此之前你必须步步跟进,不能有丝毫的懈怠。
1993年6月10日,美国西雅图一家电视台报道说,当地有一对夫妇在一罐无糖百事可乐里发现了一支注射器。第二天,临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了同样的物品。很快,这两则消息经由美联社的报道开始在美国全国范围内广泛传播,使百事可乐的声誉受到了前所未有的挑战。6月13日,美国食品和药物管理局甚至发布了一个地区性提议,呼吁华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹,并将饮料倒入杯子后再饮用”。
两起事件发生之后,百事可乐迅速成立了一个危机处理小组,由时任总裁兼ceo的克雷格·卫斯洛普直接领导。但在评估两起事件之间的关联度、全面检查西雅图工厂的同时,百事可乐却始终在公众面前坚持自己的无辜立场,这种处理态度和处理手法遭到众多危机管理专家的指责。一位传播学教授甚至警告说:“他们太低估谣言之间相互作用的潜在破坏力了!”但百事可乐的高管自有立场和策略,他们认为,只要能尽快查明真相,那么一切危机就会迎刃而解。所以,尽管有批评家不断催促百事可乐召回所有产品,卫斯洛普还是请求销售商不要将饮料从货架上撤掉。这主要是从两方面考虑而做出的决定,一方面“这两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”,另一方面“有99%的把握,确信任何人都不可能打开饮料罐,然后再完好无损地重新封装好”。《纽约邮报》在报道时称,这是“一家陷于惊恐的公司在为自己的名誉而战”。
事故发生后第四天,百事可乐向媒体和销售商发布了一份说明书,介绍了对事件的初步调查结果:第一,注射器是糖尿病患者注射胰岛素专用的,而百事可乐的生产车间从来没有用过这种东西;第二,不仅所有百事可乐罐都采用了新包装,从来没有重复利用或重新加灌的,而且罐装百事可乐在生产过程中都会经过两道外观检查程序,不可能有任何外来物体能进入未开启过的饮料罐。所以,百事可乐的结论是:消费者发现的注射器绝不是在工厂内被放进百事可乐罐里面的。随后,百事可乐又向公众演示了罐装百事可乐的封装过程,很快取得了公众的信任。
6月15日晚,百事可乐的调查取得了第一个突破:一位宾西法尼亚州的男子因为谎报自己在百事可乐罐中发现了一支注射器而被捕。美国食品和药物管理局犯罪调查办公室立即对这一犯罪事件进行了通报,称百事可乐污染事件确实存在恶意破坏的可能性,并前所未有地宣布“市场已经恢复平静,产品没有召回的必要”。接着,6月17日,美国食品和药物管理局在华盛顿召开新闻发布会,明确将这起事件定性为一场“骗局”。
百事可乐污染事件居然在7天内就终止了,百事可乐处理危机的速度给人留下了深刻印象,包括此前的那位传播学教授也不得不承认,百事可乐确实打了一场大胜仗。虽然这次危机花费了百事可乐2500万美元,但在1993年夏季其销售额迅速反弹,创下了5年来的最高销售纪录,比上个夏季增长了7%。
有顺境必然就会有逆境,如果企业管理者在解决危机的关键时刻不能雷厉风行、坚决果断,而是站在原地犹豫不决、瞻前顾后,那么他们就必然会跌倒。</p>
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