第七章 变革与制度调整（18）

    填写问题反馈卡的a，b，c类问题均由问题提出者负责跟踪，问题得到解决后由解决责任人直接将问题信息卡返回问题提出者，由问题提出者予以确认并填写确认时间。

    对于规定时间内未解决的a类问题，由问题提出者将信息反馈至综合管理员进行考评，对责任者扣罚100~200元。

    b，c类问题解决时间由问题提出者与责任人协商，超过双方协商时间未解决，对责任者提出批评并扣罚50~100元。

    六、过程控制：职能部门和职能岗位的绩效卡

    针对职能管理部门和岗位，应用绩效卡进行过程控制。

    附表1—52007年7月财务部会计室绩效卡

    考评

    类别

    考评内容

    考评标准

    被考评人

    陈述

    考评

    得分

    kpi

    考评

    kpi名称：细化成本核算

    设置理由：成本核算满足会计需求，但不能满足精确管理需求，只有总体分析，没有细化到每个合同。

    预期目标：成本核算到每个合同，找出企业利润潜力点及控制点，为企业经营决策提供预见性分析，并可持续操作。月底完成。

    工作思路：调整内部分工；制定成本详细控制方法，分a，b，c三类成本，制定成本控制图；调整财务软件和报表分析格式；调整考评流程并与销售部协调改变合同格式文本。

    目标值：5分

    完成制度和流程调整+2分；

    制度和流程调整后首次分析达到预期目的+3分。

    履职考评

    重点考评

    每月31日前完成包装、运输、外协件招标工作见《业绩考评办法细则》

    每月15日前与生产部一起对现有(内外部市场)预投物资进行清理，列出清单及处理意见见《业绩考评办法细则》

    协助车间推行班组核算办法见《业绩考评办法细则》

    规范市场链核算的工作时间要求，确保每月6日出各车间利润报表

    见《业绩考评办法细则》

    续前表

    考评

    类别

    考评内容

    考评标准

    被考评人

    陈述

    考评

    得分

    综合考评

    工作数量全面完成本职工作，无积压①   ②   ③   ④   ⑤

    工作质量严谨细致，无差错、无纰漏①   ②   ③   ④   ⑤

    积极性主动，不等不靠，不回避困难①   ②   ③   ④   ⑤

    协作性及时响应同事的配合要求①   ②   ③   ④   ⑤

    执规

    考评

    总分

    附表1—62007年7月人才管理岗位绩效卡

    考评

    类别

    考评内容

    考评标准

    被考评人

    陈述

    考评

    得分

    kpi

    考评

    kpi名称：建立高级工艺人员评价体系

    设置理由：公司急需高级工艺人员，而何为“高级”，目前没有正式的评价标准体系，亟须建立，以便为培养和引进奠定基础。

    预期目标：制定《高级工艺人员评价标准(草案)》，并通过专家委员会批准。

    工作思路：查找有关标准资料，确定标准的组成及框架；内部访谈，征求内部对标准的认识；调查其他行业和竞争对手的相关情况，获得灵感和思路；征询公司管理顾问的意见，争取获得帮助。

    目标值：5分

    完成标准草案并获得委员会两位以上委员的基本认同和推荐，具备召开委员会会议的各项条件。

    续前表

    考评

    类别

    考评内容

    考评标准

    被考评人

    陈述

    考评

    得分

    履职考评

    重点考评

    对数控中心四位员工实施基本能力测评见《业绩考评办法细则》

    根据以上测评结果制定培训计划并实施见《业绩考评办法细则》

    起草设计工艺人员测评标准见《业绩考评办法细则》

    整理职称考试报名表并于15日前报出见《业绩考评办法细则》

    综合考评

    工作数量全面完成本职工作，无积压①   ②   ③   ④   ⑤

    工作质量严谨细致，无差错、无纰漏①   ②   ③   ④   ⑤

    积极性主动，不等不靠，不回避困难①   ②   ③   ④   ⑤

    协作性及时响应同事的配合要求①   ②   ③   ④   ⑤

    执规

    考评

    总分

    案例二发电企业绩效管理体系变革

    发电企业，尤其是独立的发电厂，属于比较特殊的一类企业。一方面，发电企业的产品销售方式和客户都具有特殊性，电力的生产、输送、销售、消费是瞬间同时完成的，发电企业的直接客户非常单一——就是电网公司。由于客户的唯一性和客户消费总量受社会发展水平左右，这决定了发电企业在市场和营销领域的经营和管理相对简单，所以发电企业的经营和管理的重点方向在于内部优化资源配置、提高效率、控制成本等方面。另一方面，多数的发电企业自传统的电力行业中分离出来，所谓的“电力行业”的文化和习惯依然根深蒂固。除独立发电公司外，绝大多数发电企业同电网企业一样，上级“意图”就是战略。发电企业谈不上有典型意义的完整战略，起指导和牵引作用的根本动力是上级“意图”，在内部管理上依然存在激励机制不健全、“大锅饭”式的分配方式等顽疾。

    发电企业已经强烈地感受到，也开始承担起市场竞争的压力，寻求变革的动力更加强劲，各级经理人的变革热情高涨，变革的内在动力十足。针对发电企业的典型特征，在构建其绩效管理体系的目标和方法上，应特别注意其更加注重内部管理和过程控制的特点。

    以下是针对一个发电企业，将传统绩效考评通过卓越绩效方式实施绩效管理体系变革的案例节选。该发电企业拥有5机5炉，装机容量接近200万千瓦，年发电量接近100亿千瓦。变革涉及约1 200名员工、9个职能部门、11个车间和分厂。

    一、现状与问题

    该企业实施正式的绩效考评已经有五年时间，取得了比较明显的效果，但问题仍然存在：一是考评只达到部门和班组层面，员工特别是职能管理人员仍然没有纳入正式的考评；二是考评以惩罚为主，通过压力来促使各部门完成指标，缺乏正向激励；三是针对职能部门的考评总体无法落实，除了几个主要业务分厂和部门外，其他部门的考评无法真正落实；四是绩效考评明显不是为了提升绩效的目的而设立的，而是为了衡量贡献和按劳分配设计的，从制度的逻辑上就难以促进绩效的改进和提升。</p>

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