第七章 变革与制度调整（8）

    ●安全、服务、质量等事故的责任者，尚未达到解除劳动合同条件的；

    ●技能等级普考或调考不合格，补考又不合格者或连续两次考试不合格者；

    ●因工作失误造成企业名誉、物质或其他员工损失，尚未达到解除劳动合同条件的；

    ●其他构成记过或处罚的行为事件，经程序认定的。

    解决绩效区分的问题，根本的方法是使企业具有一个好的氛围和习惯，但这不是短时间内可以做到的，也不是任何组织都可以做到的。现实中可行的方法有两个。一是靠过程控制，即对绩效卡应用中两个关键环节进行控制：严格执行kpi评价会议制度、加强对kpi质量的控制；对履职考评中的综合考评加以控制，对采用关键事件加分的环节进行适当的引导和监控。二是用技术手段控制考评结果，即加强对管理软件中的评价结果分析，对每个有考评权的人所作出的考评结果进行统计，用其方差的离散程度判断其考评的客观性，然后在软件中增加后台功能，加以判断。如果判定其考评的非客观性达到一定程度，则软件自动限制其打分的权限，同时提醒上级主管或主管职能部门关注这个主管。通过以上两种措施，可以规避使用强制分布这种具有明显的负面作用的方法。

    绩效考评结果的应用原则

    绩效考评结果能否作为决策依据，是否得到有效应用，是绩效管理能否持续深入开展下去、取得实效的关键。根据绩效考评结果的信度与效度，可逐次将绩效结果应用于改进与培训、薪酬分配、岗位调整等方面。

    绩效考评结果信度与效度判断

    信度和效度分别反映了绩效考评结果的可靠性和正确性。正确应用绩效考评结果，首先要进行信度和效度的评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指绩效管理应保证收集到的员工能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性与一致性，强调不同考评者之间对同一个人或一组人考评的一致性。效度是指绩效结果有效地反映其实际情况的程度，强调内容效度。信度和效度是保证绩效考评结果科学应用的必要条件。具体如表7—11所示。

    表7—11绩效考评结果信度与效度的判断标准

    方式

    信度与效度一般(1分)

    较高(2分)

    很高(3分)

    问卷调查

    50%以上的员工认为绩效考评结果不足以反映真实绩效情况。

    50%~80%的员工认为绩效考评结果基本反映真实绩效情况。

    80%以上的员工认为绩效考评结果基本反映真实绩效情况。

    与直接评议

    结果对比

    50%以上的员工的绩效考评成绩与直接考评结果相背离。

    50%~70%的员工的绩效考评成绩基本与直接考评结果相对应。

    70%以上的员工的绩效考评成绩基本与直接考评结果相对应。

    员工绩效

    申诉数量

    30%以上的部门有员工进行绩效申诉。

    10%以上的部门有员工进行绩效申诉。

    基本没有员工进行绩效申诉。

    离散度(方

    差)分析

    50%以上的部门员工的绩效成绩趋同，方差较小，没有实现绩效区分。

    50%~70%的部门员工的绩效成绩差别较大，方差较大，基本实现绩效区分。

    70%以上的部门员工的绩效成绩差别较大，方差较大，基本实现绩效区分。

    得分归档

    10~15

    15~25

    25~30

    对成熟企业而言，绩效管理最大的难点之一，恐怕就是绩效考评结果的取得与处理了。在多数企业中，如果没有强制性的比例要求，则存在着对管理者的“逆向淘汰”规则：只有老好人才能长期生存，严格、认真的经理人必须放宽自己的标准，否则，自己掌管部门的绩效、自己下属的抱怨将迫使其离开。如果对评价结果实行强制性的比例分布，则企业会笼罩上恐怖的气氛，员工只可能完成任务，而不可能焕发和主动精神。还有的企业可能会通过“轮流坐庄”等方式，应付强制分布的规定。这种情况不仅仅发生在中国，也发生在其他国家的成熟企业中。

    用以指导绩效改进

    当绩效结果的信度与效度“一般”时，尽量将绩效结果应用于指导改进、指导培训等范围，据此建立基于绩效分析的改进与培训体系。具体如表7—12所示。

    表7—12绩效结果细化分析

    绩效

    维度横向比较自身比较

    预期比较

    超越

    区分出三类员工：

    a1——前30%员工

    b1——中间50%

    员工

    c1——后20%员工

    区分出三类员工：

    a2——绩效持续提升的员工

    b2——绩效维持不变的员工

    c2——绩效呈降低趋势的员工

    区分出三类员工：

    a3——绩效提升超出领导预期的员工

    b3——绩效与领导预期基本吻合的员工

    c3——绩效明显低于领导预期的员工

    履职

    同上

    同上

    同上

    执规

    同上

    同上

    同上

    很显然，c1、c2、c3类员工是重点需要改进的员工。改进分为具体改进和系统改进。

    具体改进。基于某类工作的考评结果比较，从各个维度分析该项工作的短板，找出改进点，解决该类问题。具体如表7—13所示。

    表7—13具体问题改进分析思路

    工作类别横向比较分析

    报告类可从“资料翔实、论证清晰、措施有效、寻找改进点”等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。

    检修类

    可从“检修时间、检修周期、检修成本” 等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。

    ……

    系统改进。绩效是员工工作态度和能力的综合反映，仅仅进行具体问题的改进，解决不了根本问题。企业必须进行深入系统的改进，即遵循一定的逻辑，通过沟通调查，找出影响绩效的深层问题，例如，是态度问题还是能力问题，并逐次剖析，找出影响态度的领导方式问题、工作机制问题、工作动机问题，找出特质与能力短板，并依此制定系统的整改、培训方案，这也是绩效沟通的核心。具体如图7—6所示。</p>

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