第七章 变革与制度调整（7）

    组织氛围测量应用简述

    第一步：在第三方评价建立定期测量系统的基础上，通过测量，获取组织氛围的基础数据。有关量表比较多，如表7—9所示(限于篇幅，节选部分)。

    表7—9相关组织氛围数据

    题号

    负向

    现实状况

    012345

    希望状况

    012345

    正向

    1

    部门成员不知道组织目标〖15〗

    部门成员知道组织目标

    2

    部门成员不明白部门目标与公司目标的关系〖15〗

    部门成员明白部门目标与公司目标的关系

    3

    部门成员不清楚管理者对自己的期望〖15〗

    部门成员清楚管理者对自己的期望

    4

    部门管理者不重视改进绩效〖15〗

    部门管理者很重视改进业绩

    5

    管理者设定的目标不具有挑战性〖15〗

    管理者设定的目标很有挑战性

    6

    部门成员彼此不信赖〖15〗

    部门成员互相信赖

    7

    部门成员不愿意做出牺牲使工作得以完成〖15〗

    部门成员为工作愿意作出牺牲

    8

    部门成员很少讲部门好话〖15〗

    部门成员经常称赞自己的部门

    9

    在部门中，管理者不会按绩效奖励认可成员〖15〗

    在部门中，管理者按工作业绩认可并奖励成员

    10

    部门成员得到的批评和威胁比鼓励和支持多〖15〗

    部门成员得到的鼓励和支持比批评和威胁多

    11

    部门成员很少有人打破常规使部门工作成功〖15〗

    部门成员常常打破常规达成部门目标

    续前表

    题号

    负向

    现实状况

    012345

    希望状况

    012345

    正向

    12

    管理者设定很多不必要的程序〖15〗

    管理者尽量减少不必要的程序

    13

    在部门中，管理者会认为事事均要检查，即使员工认为自己的方法是正确的〖15〗

    在部门中，管理者不认为事事均要检查，因为他知道员工采用的方法是正确的

    第二步：对调查获取的数据进行处理分析，如图7—3所示，形成组织氛围指数折线图，确定组织氛围的类型。

    图7—3组织氛围指数折线图

    第三步：提出相关措施。组织氛围指数测量可以作为绩效评估指标的一部分(可单设一类管理绩效评价)，并据此提出改进的方向和设定kpi目标。如果仅作为绩效管理监控手段，则可以据此直接作出评价报告，提出警告或实施双向激励。

    有效实现绩效区分

    对绩效考评结果进行区分，一般采用等级划分方法。等级的划分根据组织的特性和管理的习惯各有不同。

    理想的方法

    绩效评价结果与激励体系挂钩的方法多见于图书和教材，基本思想和方法大同小异，如图7—4所示。但是这些方法在现实的管理中，得到落实的实在是很少。这类方法更加适合于高度市场化及管理卓越的组织。

    图7—4绩效评估矩阵

    常见的方法

    实际上，以上绩效评估矩阵真正能够应用的企业还是非常有限的，目前常见的绩效区分方式是按照综合的年度得分，用以下方法进行的分级，如表7—10所示。

    表7—10绩效结果等级划分

    系统

    层级

    结果等级

    优秀

    良好

    一般

    较差

    生产

    中层管理

    排名前30%，或分数在×分以上。

    排名前50%，或分数在×分以上。

    排名后50%，或分数在×分以下。

    排名后20%，或分数在×分以下。

    职能管理

    同上

    同上

    同上

    同上

    普通作业

    同上

    同上

    同上

    同上

    经营

    同上

    同上

    同上

    同上

    同上

    行政

    同上

    同上

    同上

    同上

    同上

    市场

    同上

    同上

    同上

    同上

    同上

    推荐的方法

    对于中国现阶段的成熟组织，如果能按照理想方法进行操作，就最好不过了；如果难以做到，建议尽可能改变常用的方法，而按照以下的“绩效两分法”进行操作。

    “绩效两分法”是基于当前部分中国成熟组织的基本特征，从减少争议、方便操作的角度出发而进行的制度安排。其思想基础是：当前组织中，绝大多数的员工努力工作，工作压力很大；绝大多数员工期望把工作做好，也基本尽力；激励作为一种手段，根本的目的不是按劳付酬，而是激励绩效的持续提升，所以没有必要、也不可能非常精确。

    “绩效两分法”的基本做法：对员工的工作结果和态度进行整体评估，得出总体判断，即有多大比例的员工是尽力工作的、是能够基本符合职位要求的、是完成了工作的。基于以上认知，在绩效评价分值的信度较高的前提下，对得分进行“a/b”第一次两分，即如果这个比例确定为70%，则可以按70%和30%划线，将员工按绩效考评的年度得分，分为两部分，分别确定激励政策。在70%和30%这两部分中，再根据关键事件和特定因素，分别进行第二次两分，如对70%的部分员工，如果获得企业特别认定的资质，为企业做出了特别的贡献等，则可以与其他人区别开来，确定为“aa”级，再制定特殊的激励政策。同样，对于30%的部分人员，如果出现过组织特别规定的问题，则可以确定为“bb”级，可给予特别的处置，直至解除合同。第二次两分一般不再规定比例，根据实际发生的情况，直接落实到具体的人员。具体如图7—5所示。

    图7—5绩效评估两分法

    aa类的关键事件一般为：

    ●被正式采纳的技术和管理创新；

    ●被纳入“英雄”或“模范”范畴的行为；

    ●技能和能力等级的显著提升；

    ●有效防止或发现重大安全、质量等事故；

    ●其他构成立功或突出表现的行为事件，经程序认定的。

    bb类的关键事件一般为：

    ●严重违反规章制度，尚未达到解除劳动合同条件的；

    ●违反《员工手册》规范条款，尚未达到解除劳动合同条件的；</p>

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