第七章 变革与制度调整（9）

    图7—6系统改进指导图

    反向改进绩效管理体系。运用绩效考评结果的数据进行数理统计，如对公司月度、季度、年度考评情况进行数理统计、情况分类和综合分析，可以反映出公司绩效管理体系的执行情况；通过将不同年份同一项目的考评标准和考评情况进行对比，可以发现绩效管理体系的变化对公司生产、经营、工作效能、多种产业等各方面工作的影响，为公司制定更加科学、合理、便于操作的管理体系奠定基础；通过对年终各单位奖惩总量和人均奖惩量的统计、排序、分析，可以掌握公司奖金发放总量、分配流向和管理重点、难点、热点问题以及管理体系在执行过程中的偏差度，从而有针对性地对管理体系进行完善。

    与激励体系的关联

    当绩效结果的信度与效度较高时，可应用于薪酬分配、评优评先。

    月度绩效与月度奖金挂钩。在具体操作中，可将月度奖金总额分配至部门，由部门主管根据员工绩效考评结果进行二次分配，实现绩效的短期激励。在成熟企业中，除销售等特殊岗位外，月度奖金占薪酬总额的比例不宜过高，一般应控制在15%以内，通常应该在5%左右。月度奖金的比例高低，反映出企业管理成熟程度，一般的规律是，越不成熟的企业，薪酬与短期绩效挂钩的程度越高。

    年度绩效与工资调整挂钩。这首先需要建立岗位—绩效工资制度，引入灵活的薪酬工具——薪点表，将岗位工资分成若干岗级，每个岗又分为若干薪级，工资位于哪个岗级由岗位价值决定，处于哪个薪级由能力决定，而薪级的升降则由业绩决定。

    当绩效考评结果的信度与效度很高时，可将绩效考评结果应用于职级晋升、岗位轮换、资质评定、劳动合同续签等较高级的激励手段。需要说明的是：这些应该在公司的高级别正式文件中予以规定，如《员工手册》、《劳动合同文本》等，其形成过程应履行相关的民主程序。在应用执行中可参照以下基本原则：

    职级晋升。优先晋升绩效考评结果为“优秀”(或“aa”级)的员工。

    岗位轮换。连续n年绩效考评结果为“较差”(或“bb”级)的员工，向低岗调整；绩效考评结果为“良好”(或“a”级)的员工，可参与高岗竞聘，或优先考虑向高岗调整。

    资质评定。职称等任职资格的评定也应与绩效考评结果挂钩，如：有绩效为“较差”的(或“bb”级)，取消其评定资格。

    劳动合同续签。年度绩效考评结果连续n次“较差”(或“bb”级)的员工，合同到期后不再续签，具体可在合同上约定。

    与职业通道及职业阶梯制度衔接

    设置职业晋升通道、明确职业阶梯，是内部激励资源的整理和规划的主要途径之一。成熟组织除了从组织职能分布的角度设置职位外，在内部环境相对稳定的情况下，设置职业通道和职业阶梯，很大程度上是游戏规则的重整，是一种内部获取的激励资源方式，是保证绩效管理持续进行的重要动力之一。

    职业通道设计分纵向通道设计和横向通道设计。纵向通道设计就是对员工在技能等级、技术等级、管理等级或薪酬等级方面上下变动次序的设计，用岗位等级来表示。用不同的业务岗位表示业务类纵向通道，要求每个岗位定义出明确的“责、权、利”。横向通道指员工在同一个技术、技能等级或同一个管理层次上不同部门和不同工种之间的变动通道。横向通道的发展有助于员工准确确定职业生涯锚、扩大视野、培养全面能力、缓解晋升压力。横向通道设计实际上就是要解决在哪些岗位、职务或工种之间转换，多长时间或什么时候转换，在转换前企业和个人应做好哪些知识、技能准备。具体如图7—7和图7—8所示。

    图7—7职业通道示意图

    图7—8职业阶梯示意图

    职系(通道)设计。职系是指工作性质相同，责任轻重和工作繁简难易程度不同而分属不同职级的职位系列，职系是职位纵向划分的基础。职系设计要科学合理地考虑公司目前及今后发展的需要，按照职务及职位的属性相同或相近的原则，设计出若干个职业发展序列，一般可以划分为管理类、生产类、技术类、营销类、行政辅助类等。在设计职业晋升通道时，要严格区别职业通道与直线职务、岗位职责之间的关系，新设计的员工职业通道不能破坏企业原有的直线职权关系。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥关系变化。当然，随着职业的发展，员工可能在工作中指导较低职业发展等级的员工，严格避免因职业发展通道设计而导致政出多门，多头领导，破坏统一的指挥和命令关系。

    职级(阶梯)设计。职级是指工作性质、责任轻重、工作繁简难易程度及所需资格条件基本相当的一群职位，是各个职系中不同级别职位的划分。像正式组织的管理层级一样，员工职业生涯发展规划也存在着一定的层级。这样才能让员工在职业生涯发展过程中有足够的选择与提升空间，但管理层级与职业生涯规划层级并不相同。在组织设计中，由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。管理层次原则是指在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响。如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。而职业规划的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致职业发展晋升的激励力度不足，违背设计的初衷。</p>

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