第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（5）

    预期目标：从平均10天，降低至两天内。

    工作思路：变直接通知为间接通知，建立离退休人员二、三代的网络通讯库以及相应管理软件，无需增加部门预算，由轮岗实习学生完成。

    评价标准：达到目标按标准加分，未达到不加分。

    第二步：公司月度绩效会议审批并随即确定kpi分值。

    第三步：实施。

    第四步：下月公司绩效会议评价。

    点评：对于负责行政事务性工作的部门，在战略性绩效管理思维中，往往以是否重要作为衡量kpi的标准，令这些部门陷入迷惘。其实，服务和行政事务部门的价值在于高效和无瑕疵，确保那些直接创造价值的部门少分心，把最多的时间和资源用在创造效益上。它们的绩效就是不断改进内部服务，解决此类琐碎的问题，以改进为主线的kpi就是有效的方法。

    客户群分析法是通过对服务对象的分析，从而找到服务数据变量，从中找到kpi的方法。具体操作方式是：第一步，按照职责对部门或岗位服务的对象进行分析和排列；第二步，分析和排列针对每个客户的服务内容；第三步，对服务的程度进行数据描述，在数量分析中发现改进点和提升目标，从而找到kpi及其目标。如图5—3所示，行政秘书岗位客户群体分析如下：

    图5—3行政秘书岗位客户群体分析图

    案例行政秘书的kpi

    某公司推行全员绩效管理以来，总经理办公室行政秘书比较紧张，她的工作极其琐碎，但很难看出成绩，受习惯思维的影响，她认为自己的岗位不像业务部门，几乎没有kpi。经过学习和借鉴客户群分析方法，她很快打开了思路，找到了一系列kpi。

    一、会议服务，解决会议期间手机响的问题

    起因：虽然公司规定会议期间要关闭手机，并有相应的处罚规定，但却屡禁不止。在无法查清具体是何人手机响的情况下，公司规定处罚组织会议的行政秘书。她为此近期已经被罚过两次，但又不便大张旗鼓地展开搜索，因此很苦恼。鉴于该问题反复出现，经与主管沟通，主管同意将这个问题的解决设立为kpi。

    指标名称：解决会议期间手机响的问题。

    预期目标：手机不再响。

    工作思路：调查分析锁定手机响的主要原因和群体(后来确定领导手机容易响、替别人开会的人手机容易响，这两类情况占绝大多数)。针对性地制定相应办法：一是调整会议组织流程，替别人开会要报行政秘书(以便于提醒)；二是会议开始前增加重点提醒的流程(特别是对领导们的提醒)。

    二、公文服务，解决文件流转不畅的问题

    起因：公司的文件在办公自动化系统中流转不畅，经常不能及时归档，在文件批转过程中老是有领导超时压文件，主要原因是领导出差，但秘书不便老催领导。

    指标名称：解决文件流转不畅问题。

    预期目标：使文件流转时间100%达标。

    工作思路：锁定造成文件流转不畅的主要原因是领导们经常因故违反规定(但不便直接催促)，因此在办公自动化系统中增加一个小功能：当文件停留超时，系统自动发送提醒短信给相关人员。

    无需增加特别预算，在公司办公自动化软件维护费用中直接支付。

    三、档案收集，解决奖杯奖章收集不齐的问题

    起因：行政秘书负责为公司档案室所辖的荣誉室收集资料，但各个部门所获得的荣誉奖杯奖章，往往不按时交到荣誉室陈列，而是摆在自己部门。每年需要费很大周折才能收集齐这些东西。

    指标名称：解决荣誉室陈列品管理问题。

    预期目标：确保荣誉室新增陈列品于第一时间入室。

    工作思路：与财务部、人力资源部沟通，改革奖金(获得荣誉均有一定数量奖金)领取流程，增加行政秘书签字栏目。

    点评：成熟组织中的很多管理和服务岗位，如果按照典型战略管理理论层层分解战略指标，直达岗位，则一方面，这个过程的消耗和博弈不是一般的企业能够承受的；另一方面，即使能够分解到某些主要的部门和岗位，还将有相当数量的部门和岗位只能牵强附会地建立一些所谓的绩效指标体系。众多现实告诉我们：这些指标体系起到的很可能只是误导作用，建立在这样的基础上的绩效管理的效果只能是负面的。而以解决离散问题作为kpi，将有效地解决这个问题，并直接优化管理平台，间接服务于企业战略，并且直观、简单、有效。

    业务流程重组法是指借鉴业务流程重组(business process reengineering，bpr)理论，用以发现问题、找到kpi，同时在确立问题、规范kpi后，用该理论指导改进的工作思路。业务流程重组法强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计；强调利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

    案例设置“降低居民新装表接电时限”为kpi

    设置理由：第三方调查显示，客户对于居民新装表接电工作存在不满，主要是等待时间过长，影响申请户的工作和生活。公司目前的居民新装接电业务流程如下：客户填写申请表递交营业厅——业扩人员根据业务受理次序到现场勘察方案——进行勘察方案的审核——向客户发出供电通知书——客户委托施工单位施工——施工单位完工后，客户向供电企业递交竣工验收申请及相关资料——营业厅审查竣工资料后组织人员进行现场验收——验收合格后与客户签订供用电合同、电费协议——客户交纳相关费用——营业厅通知计量组装表、并办理投运会签手续——计量组装表、供电外勤人员接电——工作结束、资料移交归档。</p>

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