第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（15）

    按一定的流程确定两类指标后，如果公司有现成的指标词典库，则可以直接入库，如没有，则可以同时建立起来。建议的指标词典格式如下：

    指标词典格式

    指标

    编码

    指标

    名称

    指标

    来源

    指标

    定义

    计算

    公式

    目标

    值

    考评

    标准

    责任

    部门

    配合

    部门

    数据

    流程

    考评

    频率

    指标编码：指标的系统编号，按照指标编码规则进行编写，便于计算机处理。

    指标名称：指标的规范表达形式。

    指标来源：指标来自的方向。

    指标定义：对指标的内在性质及范围等方面的内容进行界定和说明，避免理解上的歧义。

    计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，一般将完成结果输入公式中就可以产生结果。

    目标值：指标的可衡量的目标量，可以为数字或文字。

    考评标准：是指对于目标的完成程度设定的相应的奖罚标准。

    责任部门：对该指标直接负责的部门。

    配合部门：为完成该指标，提供协作配合的部门。

    数据流程：指标数据的流转，包括输入、汇总和审核。

    考评频率：指标考评的周期或时间。

    确定公司层履职指标和kpi后，由分管领导组织各业务单元，讨论确定本单元的年度重点工作提要，完善目标卡文本，经公司层会议审核通过后，公司最高当局与分管领导签署目标卡，确定责任、义务和权力。因公司或外部不可抗力等因素影响有关kpi的完成，可提出调整或增加指标的申请，履行相关审批程序后执行。

    确立部门层指标，签署部门层目标卡。在确定公司层履职指标和kpi的基础上，即可着手建立部门层指标。部门层指标可从两方面确定：一是将公司层指标分解到部门（见表4—11）；二是从本部门职责和年度重点工作中需要改进和提升的部分中寻找。

    表4—11

    公司层kpi分解到部门

    公司指标

    部门1

    部门2

    部门3

    部门4

    部门5

    部门6

    ……

    指标1

    √

    √

    指标2

    √

    √

    √

    √

    指标3

    √

    √

    √

    ……

    公司层指标分解到部门：分为两种情况，一是直接落实，即该指标直接由责任部门承担；二是分解落实，该公司层kpi有几个关键成功要素，分别分解落实到几个主要责任部门。这个分解过程可以应用多种工具，比如csf(关键成功因素法)、kra、因果关系图法（见图4—4）、头脑风暴法等。需要强调的是，这些工具是思考问题的一些方式方法，属于管理者的技能和习惯，本身与绩效管理并无直接关系，实践中过于强调这些技巧，对绩效管理产生不利影响的现象很普遍，值得注意。

    图4—4因果关系图法寻找部门kpi

    由公司层统一平衡、上下沟通后，确定部门指标的目标值和考评标准，也纳入指标库管理维护。然后，各部门内部确定年度重点工作提要，与业务单元分管领导沟通后，完善目标卡，公司收集汇总，与各部门签署目标卡。

    以绩效卡为载体的过程控制。进入年度正常工作后，以绩效卡作为载体，进入日常过程管理阶段。需要注意的是，对于过程的控制，没有必要强调“pdca”。很多成熟组织的绩效管理变革，在正式的规定中，均明确要求绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效激励和改进等环节。其实绩效管理是企业管理的“背面”：因为绩效既是企业管理的目标，又是所有企业管理手段的基础，从企业管理的另一面看过去，绩效管理就是企业管理的全部。“绩效管理”概念与“人力资源管理”(管理就是管理人)实际上是一回事，“人力资源管理=企业管理，绩效管理=人力资源管理”，所以“绩效管理=企业管理”，这组等式在逻辑上是成立的。既然绩效管理就是企业管理，而成熟企业的企业管理体系早就存在了，那再造一套不同的体系岂不是要乱套？而如果是一样的体系，那又有什么必要另起名称为“绩效管理”呢？因此，强调绩效管理(人力资源管理)是强调一种理念，推行绩效管理就是要把这种理论移植到现行的企业管理体系中来。现实中，再造一套绩效管理体系的举动很常见，我曾经是积极的践行者，导演的“沟通演练”现在还是同事们的酒后谈资。某些企业走得更远，为了人性化管理而专门设计所谓“人性化环节”，用他们自己的话讲就是“绩效管理搞得人生不如死”，仿佛又回到了跳“忠字舞”的年代。成熟组织实施绩效管理变革，根本的问题和可以看得见的变革，是解决“考什么”以及“如何考”的问题，大可不必对管理体系推倒重来，需知管理习惯和流程的大变革是伤筋动骨的，非常难以把握结果和潜在的影响。因此，成熟组织的绩效管理变革专注于“定”和“评”的变革即可，而日常管理的制度性流程和非制度性习惯的变革是更加复杂的事情，没有必要在绩效变革的同时，再强调这个既非必要又超级艰巨的任务。因此，绩效管理的“实施”环节，没有必要在制度上特别地强调，专注于“定”和“评”两个关键环节就可以了。</p>

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