第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（14）

    39冷却系统消缺、风扇电机、潜油泵更换维护工作

    有载开关二次、风冷系统二次处理人员

    15分02分

    310班内及临时性工作(35kv以上设备、电机、油泵)05~1分

    311协助外班工作(停电、大修、其他工作)与兄弟班组发生问题，影响工作及班组声誉者1分2分

    312

    设备验收、巡视，拉送设备(数量多少)1~15分

    313外出工作返回后向班长汇报工作情况，不汇报影响工作者

    1~5分

    314及时发现紧急设备缺陷，避免事故发生者

    1~5分

    315工作负责人不履行工作职责，不以身作则，监护人监护不到位或擅离工作岗位，每次扣当事人1分

    316

    大修、小修、缺陷记录未及时填写或消除者05分

    317巡视不到位，未能及时发现各类缺陷者3分

    318临时借调工作(文体、学习、会议)05分

    319外出工作返回晚者(每满1小时，就餐时间除外)01分320班组工具及仪表损坏、丢失(责任人)5分

    321施工现场，消极怠工，工作不主动者5分

    322工作组成员不参加本组工具、材料准备，不参加装卸车一次05分

    32335kv及以下设备维护工作13分

    加分系数：夜间及恶劣天气×15

    1本办法依据公司《绩效管理实施细则》和《车间绩效考评办法》，经民主程序制定。

    2凡参加车间及以上各项活动获奖，并给班组带来一定经济效益者，按效益的10%奖励个人，其余根据班组情况进行适当分配或留班组。

    3稿件在车间网站上发表并得到车间认可者，每发表1篇奖励1分。

    4因本人和家中亲人生病，以及家中有事未按时请假者不得分；考勤分按1小时扣01分；不请假者1小时扣02分。

    5其他考评参照车间的考评办法实施。

    6工作小组返回班后，向班长汇报当日工作完成情况，未汇报扣02分。

    7每天考评分数经本人核对后，由班长填写绩效卡。

    签字：×××××××××

    人性化执行。授权和科学、合理、公平的制度，是有效管理的基础和必要条件，但并不是全部，还需要在管理的过程中人性化地应用。比如：安排工作时，年长的从事一般工作，但多安排加班；年轻的从事复杂工作，但每月不得超过25天，为了健康和效率采取封顶措施；薪酬变革采取“小步慢跑”策略，封顶保底——规定最大差距——完成后逐年提高差距；为照顾弱势的群体，创新内部服务工作，间接提高整体的绩效，如：将洗衣服等个人内勤也纳入绩效评价体系，让弱势人群发挥作用，获得相应收益，为技能好、体能好的员工增加有效工作时间提供条件等。

    年度管理流程

    绩效管理的年度管理流程一般可以分为五步：第一步的标志件是签署公司领导层目标卡；第二步的标志件是签署部门层目标卡；第三步是围绕绩效卡实施的过程控制，其中的标志性工作是月度(或季度)绩效会议；第四步是以kpi评价会为载体的专业监督；第五步是实施年度考评，确定新的改进目标。具体流程如图4—3所示。

    图4—3年度管理流程图

    调整和设立公司层指标，签署公司领导层目标卡。年末，在实施年度绩效考评的同时，即应酝酿下一年度的公司履职指标及kpi。通常应围绕四个方面展开：公司战略需要在本年度落实的部分，上一经营周期中明显需要改进和提升的目标，外部对公司的要求，公司自身的一些设想和目标。这四个方面，往往会有重合的因素或者项目，重叠程度越大，当然越应该优先考虑。需要强调的是，并没有必要去刻意寻找公司的kpi，成熟组织一般都已经有特定的工作流程去完成，比如：总经理工作报告、年度工作总结与调研等专项工作，确定公司层履职指标及kpi的工作完全可以在这些工作环节中顺路搭车完成。履职指标应相对固定，公司层kpi总数应该有所控制，原则上不超过公司业务单元数量的三倍，以便于公司分管领导每人承担大致相当的指标数量。</p>

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