第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（7）

    表4—6岗位说明书(节选)

    工作描述

    本职概述：负责公司劳动组织机构、劳动定员、劳动定额、劳动考勤、劳动合同、劳动争议、职称评定、职业技能鉴定管理。

    岗位职责：

    1认真贯彻执行政府关于劳动管理方面的方针、政策、法律、法规、制度、规定。

    2负责拟定本公司劳动管理方面的文件、实施意见、管理制度、管理规定，并组织实施。

    3负责编制和修订公司人力资源规划，负责编报公司年度人力资源需求计划。

    4负责 “定编、定岗、定员、定责”工作，依据行业颁发的编制定员标准和集团公司下达的标准，合理设置机构、岗位和编制定员，并对岗位职责进行科学分析，力求做到科学、先进、合理。

    5负责公司劳动定额管理工作的落实，形成公司、车间、班组三级劳动定额管理网，保证劳动定额管理工作的顺利实施。

    续前表

    工作描述

    6负责劳动合同管理制度的制定，负责劳动合同的签订、续订以及劳动合同签证工作，负责劳动合同中止、终止各项手续的办理工作。建立健全劳动合同台账管理数据库。

    7负责公司员工劳动争议的协调处理工作。

    8负责公司其他用工形式员工的管理工作。

    9负责公司劳动保护的计划控制管理、劳动保护预算管理。

    10负责职称评定、职业技能鉴定工作。

    11负责残疾人事务管理以及对外业务处理工作。

    12负责公司人员基本信息库及人力资源网站的维护工作。

    由上表可以得出三点结论：第一，这个岗位本身的职责范围内的工作已经很多，而实际工作的范围又远超出岗位说明书的规定；第二，我们必须承认这是能够容忍的、属于正常范围的履职情况，在任何组织中，相对优秀的人员均不可能只负责规定做的事情；第三，这样一种普遍的现实情况，决定了以“kpi”或“工作计划”作为载体实施的考评是无效的，因为考评是风向标，如果硬要从职责中提炼出“kpi”来考评，则绩效的“局部最优化”效应马上显现，整体的绩效反而不彰。因此，对这类组织和岗位，必须以综合考评为基础。

    如何设计综合考评？综合考评必须兼顾业绩、态度、能力，而不可有所偏废，又不能严格区分为业绩、能力、态度量表或指标，否则考评成本将急剧增加。推荐的解决方式之一是表4—5所列出的：工作数量、工作质量、积极性、协作性。这是从一个上级的角度看过去，经过多年的验证，被实践所反复证明的，合理性和可操作性最强的组合形式。作为一个上级，设想你所满意的下级：“如果他们能够完成本职岗位，没有积压，在正常情况下，不需要我插手，不需要别人援手”；“如果他们工作严谨细致，没有纰漏，不需要我在后面打补丁”；“如果他们能够自己去做职责范围内的事情，而不需要我盯着他们”；“如果他们之间能够相互帮助，配合默契，不是老需要我在中间协调”；他们的履职态度、能力和结果就到位了，综合履职就过关了。

    应该如何实施综合考评？如果有这样一个四子项的量表，让直接主管去实施评价，在正常组织氛围范围内的组织中，各级主管开始一般会选择“4”，但最终会全部选择“5”，这是由人性决定的——考评者需要讨好下级，以便与下级和谐相处，出现这个结果没有什么太大的疑问。问题是，如果出现这样的结果，考评除了浪费时间，没有任何意义。而如果简单粗暴地规定“强制分布”，则会引发更加复杂的政治游戏，浪费更多的时间和资源，造成更多的负面影响。因此，需要在技巧上进一步完善：当选择“5”和“1”这两个选项时，考评系统会自动弹出一个菜单，提示考评者用“关键事件”简要说明，为什么在这个考评周期内，这个部门或岗位的这一项特别突出。实践证明这是个很有意义的技巧，它为解决管理中的心理难点提供了两个工具。一是给了双方一个台阶。我们必须清醒地认识到，白领是靠“面子”管理的，而不是简单的物质激励(巨额的另当别论)，白领更看重一般的物质激励后面的“面子”。如果有了这样的一个制度规定，对于没有获得“5”的被考评者，他会说“公司规定正常就是‘4’，选‘5’的话领导还要打报告”，从而为自己找到台阶，留住面子；而考评者也会说“伙计们，不是我不给大家选‘5’，而是公司规定一般就是‘4’，选‘5’我还得另外打报告”，从而给自己一个台阶。二是给主管一个激励工具。在成熟组织中，常见的情况是：直接主管(非业务部门)手中的激励资源非常贫乏，工资奖金往往由人事部门按照一定的方式直接计算到员工个人，直接主管缺乏激励手段。而这个小制度的设计，为他们提供了激励的可能，对于他们特别倚重、贡献相对大的人，就可以借助这个渠道进行激励了。</p>

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