第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（6）

    超越考评kpi指标：

    ［设置理由］ ［目标预期］ ［工作思路］

    沟通确定

    ……

    履 职 考 评

    重 点 考 评

    综 合 考 评

    于7日前，做好……

    依既有业绩考评细则或标准

    ……

    于20日前，完成……

    依既有业绩考评细则或标准

    ……

    于28日前，督促并检查……

    依既有业绩考评细则或标准

    ……

    工作数量全面完成本职工作，无积压

    ①②③④ ⑤

    ……

    工作质量

    严谨细致，无差错、无纰漏

    ①②③④⑤

    ……

    积极性

    工作不等不靠，不回避困难

    ①②③④⑤

    ……

    协作性

    及时响应同事的配合要求

    ①②③④⑤

    ……

    执规考评

    安全、纪律、行为规范、党纪、廉政等

    按既有相关规定执行

    ……

    计分规则。绩效卡各部分的考评计分规则是：执规考评只实行单项减分，即违反什么规定、达到什么程度，相应扣减多少分数；履职考评基本分为100分(按习惯即可，100分是多数组织的习惯)，综合考评和重点考评的权重，可以根据习惯确定，比如5∶5，4∶6或者3∶7均可(这里假设为4∶6，即综合考评满分40分，重点考评满分60分)。其中综合考评中的子项，被评为“4”即满分，被评为“5”的，可以额外加一定分，如1分(按本企业的习惯和可能性)，同理被评为“3”、“2”或“1”的，可以按照本企业习惯的规律(等差、等比或其他)减分。重点考评按照既有的有关《业绩考评办法》、《业绩考评细则》或《责任制考评办法》之类的标准，实施单向的减分；超越考评如果设定了kpi，则按沟通确定的标准和考评达成标准的情况加分或减分，如没有则为零分。

    各部分功能。自下而上分四部分解释：最底层的执规考评，将成熟组织已经非常丰富的、与纪律和约束相关的考评集中在一起，原来有什么制度还是什么制度，原来有什么考评标准，现在还是什么标准，原来是什么部门执考现在还由什么部门执考，只是理顺，没有增加和改变。通过执规考评，将日常管理过程控制在基本的范围内，确保管理的基础底线。

    履职考评的综合考评部分。为什么要设计综合考评？作为成熟组织的专业管理层和专业管理岗位，必须洞悉其本质特征。一是职能部门和管理岗位各司其职，难得有职责和业务相同的两个部门或岗位，一般组织几乎一人一岗，岗位之间的相对可比性很小，综合考评能使岗位之间具备可比性。二是职能管理工作繁杂而忙乱，按照某些理论，采用从关键职责领域或职责中提取关键业绩指标的方法，对指标按照art原则进行规范界定，看似合理，其实难以操作。因为职能管理的特点是：它是“不管部”、“打杂的”，不可能按照部门职能说明书或者工作说明书上写的那些条条框框去开展工作。因此，也就决定了难以区分什么是关键，形象的说法是“把最简单的事情办砸了，那么最简单的事情就是关键，把最重要最难的事情不出动静地完成了，那它一点也不关键”。不要说kpi，就是对关键职责领域的每项关键职责考评一遍，难度也非常之大，罕有真正做到位的组织。为了更加形象地说明这个问题，这里通过一个案例说明。

    案例

    这是对某公司人力资源部劳动管理岗位一个月的工作日写实结果：规定21个工作日，实际工作24天，与工作相关的夜间应酬等9次(折合4天)，实际折算工作日28天。其中，从事与本岗位职责要求强相关的重要工作37项，这些工作，其中有2项纳入部门正式的月度工作计划，没有纳入公司工作计划的项目。其他工作119项，看似不相关实际却重要的工作n项，如：部门某同事电脑感染病毒，因其对电脑比较精通，负责杀毒后又重装系统，费时半个工作日；帮助部门领导的孩子补习英语，费时若干；陪绩效管理专家组休息放松，费时1天。再来看有关岗位说明书的职责规定(见表4—6)：</p>

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