第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（4）

    表4—2某公司职能部门标准化履职考评细则

    序号履职内容履职标准

    31公共履职部分(适用于各部门)

    计划及资料上报

    3111按时完成各专项工作计划未按时完成扣2分，完成标准不符合要求扣1分

    续前表

    序号履职内容履职标准

    3112按规定、按要求上报各种统计报表、数据、总结等资料，不得迟报、错报、漏报、虚报迟报一次，扣部门1分；错报一次，扣部门3分；漏报一次，扣部门2分；虚报一次，扣责任部门4分；因数据上报造成严重后果者，提请公司领导严肃处理

    312会议

    3121会议纪律与会人员无故不到会者，扣当事人所在部门每人次1分；会议迟到者，扣当事人所在部门每人次05分；参会人员不关闭通讯工具，随意走动等扰乱会场秩序者，扣当事人所在部门每人次05分

    3122贯彻执行会议决议和纪要贯彻执行会议决议和纪要，扣责任部门1分；未贯彻执行会议决议和纪要，扣责任部门3分

    3123保证电视电话会议信号及通道畅通设备或信号出现故障一次，扣维护部门3分

    …………

    成熟组织的履职考评一般可以采用横向考评和纵向考评(由直接主管对下级的考评)相结合的方式，以客观标准为依据的客观评价一般横向实施，一般只涉及业绩；主观评价一般纵向实施，同时涉及业绩、态度和能力。

    关于超越考评

    设立执规考评和履职考评，本质上是对成熟组织考评体系的梳理和整合，并没有涉及衡量改进和激励改进的考评模块，直指绩效的目的还远未达到，所以需要提出第三个考评：超越考评。超越考评针对的是成熟组织因循守旧的氛围、缺乏激励创新的机制、动辄得咎的安全文化、隐瞒问题唱赞歌的坏习惯等问题，也是有挑战性的战略目标、却无勇士揭榜的组织氛围。超越考评以“kpi”(关键绩效指标)为载体，符合两个基本条件的指标和目标，经过特定的认定程序则可以确定为kpi，完成kpi则可以获得额外的考评得分。这两个基本条件是：有明显的、可衡量的改进或提升；该改进或提升具有明显的积极意义。

    对于kpi有不同的解释和理解，通常情况下是指帮助组织明确目标、实现目标过程中的一项管理技术；是衡量企业战略实施效果的关键指标；其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力并使其持续地取得高效益。

    而这里所说的“kpi”，是借用概念，与上述观念有联系，也有区别，这里是从考评载体的角度去定义的，即kpi需要直接体现对组织战略目标的增值作用，或者直接体现对管理平台和外部环境的改进。通过围绕kpi达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。以下是某公司的关键绩效指标（见表4—3）：

    表4—3某公司关键绩效指标

    变量目标序号指标

    服务

    质量为顾客安装高质量的产品

    1

    2

    3

    4

    5

    降低顾客对产品投诉次数

    降低对服务态度的抱怨次数

    单件产品安装效率增量

    对服务响应速度波动的改进目标

    一年内售出产品总数中安装产品的出错率(%)减量

    顾客

    培训1

    2

    与培训内容相关的岗位培训需求的增量

    培训的顾客满意度

    核心

    项目

    管理1

    2

    完成的安装项目数量

    顾客对安装工作的满意度

    超越考评本质上是信息考评与激励性考评的结合。关键绩效指标与绩效管理的关系，就是绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后的人为因素影响。通过这些基础性数据，绩效管理即可达成两个目的：一是绩效的改进；二是价值评价。面向绩效改进的考评重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。这种面向绩效改进的考评通常不与薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据，其目的是获取绩效改进和提升的方向、可能的数量。在这种考评中，主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术，因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩。这样，主管和员工的关系就比较融洽，在管理工作中主管容易与员工进行沟通，并辅导和帮助下属，由此不断地记录员工的工作数据和事实依据。在第一步获取绩效信息基础上，衡量改进和提升的目标完成情况，属于针对价值提升的考评，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩，所以是激励性考评。关键绩效指标体系为价值评价系统提供客观、公正的数据，可最大限度地避免各级主管因各种人为因素而造成的价值评价偏差，保证员工对立足于关键绩效指标而建立的价值评价系统的认同。</p>

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