第三章 定位及变革原则（2）

    所谓刚性战略是相对而言的，正如某战略管理理论权威所定义的“战略是锲而不舍的承诺”，大体到这个程度就算是刚性战略了，如果不断调整相关重要目标则为非刚性战略。是否必要、能否坚持实施刚性战略，一方面取决于领导者和企业家的个性特质，同时也与行业背景、组织的实力(如在行业中的地位)、机制和治理结构等有密切关系；另一方面，采用刚性战略，即靠战略整合和战略决胜，取决于社会环境、组织背景、组织自身、组织领导者。全球各行业中的很多顶尖企业具备这样的条件，但是中国现阶段绝大多数的企业还不具备实施刚性战略的条件，更多的需要靠自然、社会和政治资源，靠灵活多变的策略来生存和制胜，这决定了我们的工作任务和目标具有多变性，因此，有些企业把刚性战略管理方法作为绩效管理工具盲目拷贝，造成了企业思想和管理的混乱。

    案例建立个人计分卡，庞大的指标体系令人无所适从

    某企业有11个业务部门，57个业务班组，13个职能管理部门，1 300余名员工，其中业务和勤务操作层员工约800人，从事管理和其他支持工作的约500人。在2005年应用个人计分卡，逐级分解指标体系，当分解到部门层面时，有270条指标，分解到业务团队(班组)时，共有约1 000条指标，分解到管理人员时，指标总数已经超过7 000条。指标、目标的确定、考核成为巨大的负担，经抽样测定，从事管理和其他支持工作的员工围绕考评所付出的时间，平均已经超过50%，职能管理人员几乎达到80%。紧急停止个人计分卡后，上述时间分别下降至17%和61%，公司勉强恢复了正常运作，但员工的怨言仍然很大。这次不成功的变革，对企业氛围和企业文化的伤害将是长期的。

    在国内，还有更加极端的案例存在，某省级公共服务类企业建立了超过10万条指标的绩效指标体系，闻之令人丧胆，不知他们如何“伺候”这些指标的。

    刚性目标和指标以分解到基层单位为宜

    战略型绩效管理的刚性目标和指标，分解到基层单位比较适宜，可以找到比较多的令人信服的实践案例，但调查显示，直达员工层面

    的实践多有令人遗憾的结果。

    案例参见吴向京：《加拿大电力企业的绩效管理考察》，载《中国电力企业管理》，2008(5)。

    曼尼托巴水电公司是加拿大中部曼尼托巴省的省属大型电力企业，按照相关法律规定，专营该省发电、输变电、电力销售、煤气销售业务，并对美国出口电力，该公司的绩效管理过程及其遇到的阻力和问题也说明了以上结论。

    在组织层面上：

    曼尼托巴水电公司每年根据愿景和公司战略修订以下十个方面的战略目标：

    1提高工作环境的安全性

    2提升客户的价值

    3成为加强与土著居民合作的表率

    4提升公司财务水平

    5创造最大的电力净出口

    6吸引、开发、留住优秀人才

    7保护环境及提高连续供电可靠性和优质服务

    8展现杰出的公司形象

    9积极支持有利公司发展的新业务

    10做全国节能和替代能源项目的促进派

    公司每年审查这些目标，一般3~5年更换一次战略目标。围绕以上目标，制定业务计划，并组织实施，各种对应的业务计划约有158个，如图3—3所示：

    图3—3曼尼托巴公司计划制定流程图</p>

    <b>狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。

狠男人网最快更新，无弹窗阅读请收藏狠男人小说网(www.41nr.com)。