第三章 定位及变革原则（1）

    为战略执行服务

    直指绩效改进和提升

    奠定精确管理的基石

    分散的制度安排

    管理者“手艺”的提升

    变“优胜劣汰”为“优胜劣进”

    成功的标志是“不再看得到绩效管理”

    为战略执行服务

    一般认为，绩效管理理论经历了财务导向、目标导向、战略导向三个阶段，战略型绩效管理目前受到普遍的重视。参见魏钧：《绩效指标设计方法》，北京，北京大学出版社，2006。战略管理可以被理解为制定、实施和评价战略，以使组织达到目标的跨功能决策，通常包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。战略制定包括确定组织的任务，分析组织的外部机会与威胁、内部优势与劣势，建立长期的目标，制定可供选择战略以及选择特定的实施战略。战略实施要求组织确立年度目标、制定政策、激励员工和合理配置资源，以便使战略得以贯彻执行。战略评价就是评价该战略在企业未来发展中将起到何种作用，或者在战略实施过程中，评判某阶段特定的战略管理方案的效果。由于组织外部和内部环境因素处于不断变化之中，有的战略将面临不断的调整与修改，评价活动包括：重新审视外部与内部因素，这是决定现时战略的基础；度量组织战略执行的业绩；采取纠正措施，如图3—1所示。

    图3—1战略管理模型示意图

    战略一般以宏观的和全面的计划形式呈现。在组织维度上，宏观的计划要分解到执行体系中，落实到各个业务模块、团队以至于岗位，需要有效的传动系统的支持，绩效管理即扮演这个角色。绩效管理在企业战略的落实中起到“达成战略共识”、“牵引战略协同”和“指导战略控制”的作用。达成战略共识源于目标的分解，目标自上而下的分解过程，就是达成上下共识的过程，也就是各层级围绕共同目标努力的终极动力的来源；牵引战略协同是根据计划的进展进行资源的再配置，在静态情况下，企业的资源在组织的纵向和横向层面均有默认的配置，而企业战略的动态实施，需要进行资源的再配置，再配置需要足够的理由和说服力，其来源就是绩效管理的结果；指导战略控制是根据评价结果进行纠偏和改进，战略在实现的过程中，一方面本身要随外部条件的变化而调整，另一方面，需要对内部执行的细节进行控制，如果不能及时有效控制执行中的偏差，则战略难以实现。战略管理的关系如图3—2所示。

    图3—2战略管理的关系示意图①

    战略的确立就是一个评价的过程，战略管理过程中存在正式的绩效评价体系，绩效管理与战略管理存在必然的联系，这种关系在组织维度和时间维度均密切相关。构建绩效体系就是建立和完善组织的战略执行系统。战略管理对于目标的检验和控制，一般包含相对长期的阶段性结果检验和过程的随机控制两类。这两类控制需要通过绩效管理来完成，因此，战略执行的评价基本包含在绩效管理体系内。参见于忠兰：《许继电气战略绩效管理讲稿》 ，2006。

    关注刚性战略对绩效管理的影响

    以平衡计分卡为代表的战略型绩效管理理论，特别是其发展到“平衡计分卡+战略地图”以后，已经成为刚性战略管理与绩效管理密切结合的典范。该理论对平衡计分卡的考评功能在组织层面作了深刻的扩展，通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表，是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。战略地图是企业集团战略描述的一个集成平台；平衡计分卡是对战略地图进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3~5年)、单项战略行动计划所构成；而单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将那些 “务虚的战略”落实为可操作监控的，具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。</p>

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