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    成熟组织的绩效变革: 第一章 不可考评就难以管理(15)

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        第一章 不可考评就难以管理(15)

        6制定发展计划。合格人员在每个职位的时间不超过三年,以便于人才本人的能力发展和公司正常的人才储备,从而确保公司发展的需要。每年要排查后备人才库,出现职位空缺后,首先在公司内部寻找合适人员,进行内部网络公示,网上申请并鉴定,同时保证一定比例的外部招聘,以确保文化的多元性。招聘的方法有:广告、委托猎头公司、与当地大学合作培养。

        7直接上级的沟通与参与。协议拟订后,双方要签字,并认真履行承诺。每年的1~2月实施评估,该公司98%的人才已经和上级沟通并实施了评估。

        8以上评估信息与技术、预算系统共享,以便于确定培训和安排相关预算。培训手段分为两类:工作中的培训(交流、师徒制、设立特定项目)和脱产培训。培训目的也分为两类:适应职业培训与发展类培训。上至ceo下到每个员工都有自己的培训计划。

        9激励。激励的原则:具有市场竞争力、内部公平性、个人表现和公司效益挂钩。激励的方式:除工资外,人才和中层管理者有年终奖金,高层管理者收入与长期贡献挂钩。

        10以上流程的时间安排是:1~2月定合同,次年3月完成评估,每年评估一次,4月1日发奖金和调工资。对表现不好的人才,制定专门的为期12个月的改进计划,如果改进计划未完成,这些人将被要求离开。考评不实行强制正态分布,目前80%的人能达成计划,80%的重要岗位由是按照以上方法培养的人才担任的。

        国内虽然也有企业在探索这种管理模式,但仅仅将其作为一种工具,从技术层面去学习和复制,并应用于绩效管理中,没有注意到环境和文化的背景。这一考核方式需要建立在一定的基础之上,也就是所谓的“先人后事”理念,这是人力资源管理概念的核心,与传统的或者我们一贯认为的“先事后人”的考评是不同的。传统的考评体现的理念是:“我支付薪水聘人,我就要评估这个人是否做好了在这个岗位应该做的事”。行业领先组织对其核心员工,越来越多地贯彻“企业与员工共命运”的理念,他们认识到只有通过提升员工个人绩效,才能提高部门绩效直至企业绩效。所谓个人绩效,更多的是从“人”的角度看到的效果,而并非传统的、从企业角度衡量的个人承担的企业任务效果——业绩。从“人”的角度看到的绩效主要是能力与满意度的提升、潜能的发挥、自我价值的实现,企业的绩效是通过人的绩效的提升而间接(更大地)表现出来的。胜任素质模型应用在绩效管理方面,需要类似的文化和高层的深刻认识作为基础,并非泛泛地将干部的民主评议用新理论包装一下就可以的,显然,其在中国的有效应用还有相当长的路要走。

        平衡计分卡。源自哈佛大学教授罗伯特?卡普兰(robert kaplan)与诺兰诺顿研究院(nolan norton institute)的执行长大卫?诺顿(david norton)于20世纪90年代在《未来组织绩效衡量方法》一文中所谈到的一种绩效评价体系,目的是找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。经过将近20年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,在集团战略计划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡经历了平衡计分卡→平衡计分卡+战略地图→平衡计分卡+战略地图+战略中心组织三个发展时期,其针对的重点分别为:通过组织的财务、顾客、内部流程、学习与成长这四组绩效指标架构来评价组织绩效,并实现财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与内部绩效之间的平衡→构建企业集团战略集成平台→变革为传统组织而设计的管理流程和组织体系,使组织与战略保持一致,使战略成为每个人的日常工作的组成部分。参见[美]罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿:《战略地图——化无形资产为有形成果》,广州,广东经济出版社,2006。</p>

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