第一章 不可考评就难以管理（15）

    6制定发展计划。合格人员在每个职位的时间不超过三年，以便于人才本人的能力发展和公司正常的人才储备，从而确保公司发展的需要。每年要排查后备人才库，出现职位空缺后，首先在公司内部寻找合适人员，进行内部网络公示，网上申请并鉴定，同时保证一定比例的外部招聘，以确保文化的多元性。招聘的方法有：广告、委托猎头公司、与当地大学合作培养。

    7直接上级的沟通与参与。协议拟订后，双方要签字，并认真履行承诺。每年的1~2月实施评估，该公司98%的人才已经和上级沟通并实施了评估。

    8以上评估信息与技术、预算系统共享，以便于确定培训和安排相关预算。培训手段分为两类：工作中的培训（交流、师徒制、设立特定项目）和脱产培训。培训目的也分为两类：适应职业培训与发展类培训。上至ceo下到每个员工都有自己的培训计划。

    9激励。激励的原则：具有市场竞争力、内部公平性、个人表现和公司效益挂钩。激励的方式：除工资外，人才和中层管理者有年终奖金，高层管理者收入与长期贡献挂钩。

    10以上流程的时间安排是：1~2月定合同，次年3月完成评估，每年评估一次，4月1日发奖金和调工资。对表现不好的人才，制定专门的为期12个月的改进计划，如果改进计划未完成，这些人将被要求离开。考评不实行强制正态分布，目前80%的人能达成计划，80%的重要岗位由是按照以上方法培养的人才担任的。

    国内虽然也有企业在探索这种管理模式，但仅仅将其作为一种工具，从技术层面去学习和复制，并应用于绩效管理中，没有注意到环境和文化的背景。这一考核方式需要建立在一定的基础之上，也就是所谓的“先人后事”理念，这是人力资源管理概念的核心，与传统的或者我们一贯认为的“先事后人”的考评是不同的。传统的考评体现的理念是：“我支付薪水聘人，我就要评估这个人是否做好了在这个岗位应该做的事”。行业领先组织对其核心员工，越来越多地贯彻“企业与员工共命运”的理念，他们认识到只有通过提升员工个人绩效，才能提高部门绩效直至企业绩效。所谓个人绩效，更多的是从“人”的角度看到的效果，而并非传统的、从企业角度衡量的个人承担的企业任务效果——业绩。从“人”的角度看到的绩效主要是能力与满意度的提升、潜能的发挥、自我价值的实现，企业的绩效是通过人的绩效的提升而间接（更大地）表现出来的。胜任素质模型应用在绩效管理方面，需要类似的文化和高层的深刻认识作为基础，并非泛泛地将干部的民主评议用新理论包装一下就可以的，显然，其在中国的有效应用还有相当长的路要走。

    平衡计分卡。源自哈佛大学教授罗伯特?卡普兰(robert kaplan)与诺兰诺顿研究院（nolan norton institute）的执行长大卫?诺顿(david norton)于20世纪90年代在《未来组织绩效衡量方法》一文中所谈到的一种绩效评价体系，目的是找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略计划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡经历了平衡计分卡→平衡计分卡+战略地图→平衡计分卡+战略地图+战略中心组织三个发展时期，其针对的重点分别为：通过组织的财务、顾客、内部流程、学习与成长这四组绩效指标架构来评价组织绩效，并实现财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡→构建企业集团战略集成平台→变革为传统组织而设计的管理流程和组织体系，使组织与战略保持一致，使战略成为每个人的日常工作的组成部分。参见［美］罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿：《战略地图——化无形资产为有形成果》，广州，广东经济出版社，2006。</p>

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