第一章 不可考评就难以管理（16）

    平衡计分卡的核心功能是平衡和对准。“平衡”是一种朴素的哲学观念，特别是在东方文化中，“平衡”的理念深入文化和生活的各个层面，因此我们比较容易理解。平衡计分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时，采用平衡计分卡方法设立的考评指标既包括了对过去业绩的考评，也包括了对未来业绩的考评。平衡计分卡在业绩考评层面运用时，我们需要注意：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。

    强烈的职能化倾向和庞大的管理成本。从本质上来讲，平衡计分卡在绩效管理中所起的作用是将战略目标转化为绩效指标，虽然指导者和相关理论都强调在“化”的过程中，要注重上下沟通，但往往在成熟的企业中很难做到下对上的有效反馈，最终导致单向的分解和分解后下对上围绕目标值的讨价还价。如果是企业职能部门单向的目标分解，往往演变成机械地分派任务，如果是咨询或研究机构操作，则往往最终形成庞大的指标工程。如：某企业有11个职能部门，17个业务部门，57个业务班组，1 300余名员工，其中业务和勤务操作层员工约800人，从事职能管理和其他支持工作的员工约500人。管理层应用平衡计分卡逐级分解指标体系，当分解到部门时，有270个指标，到达业务班组时，共有约1 000个指标，当到达管理人员时，指标总数已经超过7 000条。指标内容和指标目标的确定使考评成为巨大的负担，经抽样测定，从事职能管理和其他支持性工作的员工围绕考评所付出的时间，平均已经超过50%，职能管理人员几乎达到80%。该企业紧急取消平衡计分卡后，上述时间分别下降至17%和61%，这样该企业勉强恢复了正常运作。平衡计分卡的实施要求有明确的组织战略，高层管理者应具备分解和沟通战略的能力和意愿，中层管理者应具有创新的能力和意愿。因此，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引入平衡计分卡。

    平衡迷失。平衡计分卡特别强调战略发展的平衡，在从战略到运营之间，则是通过其他的管理工具，特别是基于价值树理念的“关键成功因素—关键业绩指标要素分解方法”来获得绩效指标，通过考评绩效指标确保执行。因此，在这个过程中能否真的如决策者所设想的，始终保证战略的平衡和对准，存在不确定性。比如，在现实操作中，我们可以发现，更多的企业更注重战术层面的“平衡”，即纵向的平衡，公司—系统—部门间的指标及目标的平衡；横向的平衡，同一层级的系统—部门—岗位之间的指标和目标的平衡；轴向的平衡，以上两个维度在相同时间和周期上的资源、压力以及业绩的平衡。真正战略层面的平衡，如果不是企业的最高层亲自思考、宣传贯彻并在日常管理中坚持不懈地执行，则很快会在一片“不符合企业实际”的反对声中迷失，最终剩下的是“符合企业实际”的战术层面的平衡，即任务的平衡、资源分布的平衡、现实利益的平衡。所谓绩效，也就仅仅表现在为例行考评而找到一个似是而非的指标体系。</p>

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