第一章 不可考评就难以管理（14）

    基于胜任素质模型的考评法。胜任素质理论认为，员工个体所具有的胜任特征有很多，但组织所需要的不一定是员工所有的胜任特征，组织会根据岗位的要求以及组织的环境，明确保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工的最佳胜任特征能力。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，建立起某岗位的胜任特征模型。而基于胜任素质模型的绩效考评系统的设计逻辑是：针对复杂劳动岗位，一方面，人的成功、员工的绩效，并非仅取决于知识、学历、技能等外显的、易评估的因素，真正起到作用的是其潜在因素，比如角色认知、素质与能力、成就动机等。另一方面，显性绩效标准其实很难确定，即工作结果受诸多因素影响，素质与能力通过一定的表述方式，也可以被衡量，“可以被衡量”就意味着可以被开发，而开发与绩效相关的能力，显然就可以提升绩效。根据以上思路，其基本应用方法是：锁定相关岗位的绩优员工，观察和分析他们的素质与能力特征，定义素质与能力，建立可衡量的分级标准（依据胜任素质模型）。基于胜任素质模型的考评方法在行业领先组织中的应用比较普遍。

    案例

    俄勒冈铝业公司针对特定的员工群体实施了基于胜任素质模型的绩效管理体系（约7 000人，占员工总数的10%）。其贯彻的理念是：源于商务，止于文化，人才的发展支持公司战略的实现。该公司建立了标准的工作流程并整合了管理信息系统，该信息系统属于整个人事管理系统的一部分。绩效考评的结果作为薪酬、培训、干部晋升的依据，是非常重要的基础工作（一般员工只有简单的履职情况的定性评价）。包括七个部分：

    1评估个人基本情况及其入职目的。

    2评估个人能力。

    3评估个人对公司的价值。

    4评估个人的发展潜力。

    5设计个人的职业生涯规划。

    6根据公司效益、职业生涯规划制定具体的人才发展计划。

    7公司领导就下一级的目标与计划跟员工本人每年进行沟通，使其了解公司的期望，评估实际的进展与计划的差距。

    具体流程为：

    1填写和完善员工基础信息表。

    2提出目标。每年公司确定每个人才的发展目标，由其与直接上级共同制定，并签订协议，目标的达成程度与年度奖金挂钩（奖金大概占工资总量的15%）。

    3对能力的评估采用“等级锚定法”，在上下反复沟通的基础上，确定各类能力的标准，形成能力标准表格，表格的最后一栏是能力差距的描述。每项评估后有总体评估，根据每个人才的职务特点，对不同的专业设置不同的专项评估。评估的等级分为：卓越、优秀、合格、有差距、很差五个等级。

    4对行政人才还有特别的考评，比如流动性要求（是否适合和愿意进行全球交流），要求人才自己表达这方面的期望和限制。

    5对发展潜力的评估。潜力分为不同类型：工段长、厂长、职能部门经理、总裁等，因人而异实施评价。</p>

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