第一章 不可考评就难以管理（10）

    缺乏全局性，造成“局部最优化”

    “局部最优化”是指仅关注或改变整个体系的一个成分，而忽视部分对全局的影响，造成某一个部分的持续改进和发展，直至最优，但损害了其他成分和整个团队。因为在实践中，大量组织的绩效考评体系都是由相对独立和分散的“单元”组合而成的——即使是统一设计的，在实施过程中也会因人的不同而产生分离，比如在企业中，生产考评体系、营销考评体系、财务资产考评体系、研发考评体系、行政考评体系等，每个体系都会不由自主地在公司中展开争夺资金、项目、人力资源等的竞争，而考评结论往往是争夺的基础，所以，局部看起来完美的体系，从全局看往往可能“不做比做更好”、“绩效不彰比成就斐然更好”。我们来看一个典型的案例：年末，某公司紧急安排计划外培训，这个培训对内既非切实需要且影响日常工作，还很难找到培训师。但公司人事部门异常积极，原因在于：他们上级调整了培训小时数这一考评指标，不培训应付不了上级对培训小时数的考评。同时，年终决算将至，尚有大额培训经费未花完，如不抓紧安排，将面临明年培训经费预算调减的可能。因此，培训效果无所谓，参加培训的人员是否能坚持下来无所谓，培训是否有效也无所谓。公司人事部门的两个基本要求是：培训师名气要足够大、收费标准要足够高。“局部最优化”的现状归因于组织中专注于职能的、分散的、具有局部最优化导向的考评体系。这类组织对于绩效考评体系的认识处在“大家都有，我也要有”、“只要结果，不论方法”、“听说先进，所以就要”的阶段，并没有真正系统地加以策划并持续优化。

    似是而非的归因

    对于绩效考评在实践中的普遍挫折，从不同层面和角度自然有诸多不同解释，有几种归因具有一定代表性。

    因为是中国企业？

    就外部条件而言，外国企业同样面临众多矛盾和制约。我们想象中的国外优秀企业皆如ge一般成功处理了绩效考评问题，认为国外企业人员素质高、好调理；社会环境好，法制健全；企业历史遗留问题少；民主意识强，官本位习惯弱，沟通容易等等，所以绩效管理容易成功。其实这是比较典型的误解，各国文化各有各的特点，企业各有各的优势，与绩效管理密切相关的条件和环境，也各有各的难言之隐。

    虽然ge比较顺利地建立了绩效考评体系，并能完成其过程，做到了绩效考评、绩效区分及绩效激励的制度化和常态化，同时能比较顺利地淘汰d类员工，但其他北美企业是否做到了呢？其实很多也做不到。在美国和加拿大——以至任何工业化国家，对员工劳动权利的保护程度，远超过中国目前的水平，换言之，从企业管理的角度讲，在法律许可的范围内，就绩效激励而言，中国企业的操作空间要大于北美企业。以加拿大为例：从宪法《自由与人权宪章》到专门的雇佣法均对劳动者实施严格的保护，种族、文化、年龄、性别、身体特征、残障、学历等方面的歧视都将受到制裁，例如，魁北克省已经废除了强制退休年龄的规定（涉及宪法所禁止的年龄歧视）：只要劳动者自己愿意，且符合职业对身体条件的规定，就可以一直干下去，魁北克电力公司年龄最大的员工已经85岁（2007年）。禁止在管理的过程中歧视员工，如某员工过胖，影响到正常工作，如果企业方直接指出这个问题，则可能会面临身体特征歧视的指控，所以企业方只能婉转地提醒，比如，送他健身券。员工酗酒影响工作，要累计到一定次数并且履行两次提醒的程序，最后协商工会后才能进行处置。</p>

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