第一章 不可考评就难以管理（8）

    功利主义考评的负面效应

    2007年1月，日本《文艺春秋》杂志刊登了索尼公司前常务董事天外伺郞的一篇文章：《绩效主义毁了索尼》，该文章叙述了滥用考评、“业绩和能力为导向”的直白的功利主义考评的严重后果，这个案例揭示的规律发人深省，这绝不仅仅是索尼这一家公司的问题，它带有相当的普遍性。

    天外伺郞在文中指出，索尼失败的根源是1995年左右开始逐渐实行的绩效考评，当时索尼成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致从2003年春天开始，索尼问题不断，当时仅一个季度就出现约1 000亿日元的亏损。天外伺郞认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了“团队”、“挑战精神”以及“团队精神”。

    所谓“团队”，是指公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团队，他们心中燃烧着之火，是为技术献身的“狂人”，从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“团队”。要进入这种状态，一方面需要员工自身具有“自发的动机”，比如“想通过自己的努力开发机器人”，这是一种内在的冲动，与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。另一方面，是来自公司和上级的人性化的领导和关怀，而非苛责的监控。

    因为要考评业绩，“业务成果和金钱报酬直接挂钩”，所以几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。然而现在上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，没有人愿意背着上司干有挑战性的事情而自找麻烦，“挑战精神”消失了。

    绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但事实上做不到。它的最大弊端是破坏了公司内的气氛。一方面，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下。因为实行绩效主义，绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考评，还对每个业务部门进行经济考评，一切都看指标，由此决定整个业务部门的报酬。另一方面，过去即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。部下尽管也说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来表面上看是强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度，但是大家都极力逃避责任。这样一来“团队精神”就消失了。

    以美国企业界为代表的科学管理界所持的“科学经验”和“科学理论”，在以生产为主导的简单劳动时代，针对组织中以解决温饱问题为工作目标的管理对象，应该说是必要的也是可行的。但是面对信息化和知识经济时代，面对主张自己权利的新人群，要什么就考什么、“胡萝卜加大棒”的方式已经行不通了。那种按照“有什么事、设什么岗，上什么岗、干什么事，干什么事、拿什么钱”的思路，能够解决的问题已经解决过了，不能解决的问题由于各种原因，不论哪种组织，除非出现特殊的机遇，一般也只好回避。面对越来越多的复杂劳动、面对职能管理者和各级主管，我们该怎么办？靠有限的指标体系管理实践中丰富的工作内容、巨量的隐性知识、复杂的人际关系，其真实结果可想而知。</p>

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