第七章 冲货、砸价治理（24）

    布旗

    价格牌

    特价海报

    6.有没有做到5000㎡以上每个卖场有2㎡以上的新品落地陈列？

    7.有没有在割箱陈列贴上大量售点广告，如海报、特价海报、价格牌？

    8.陈列是否坐落在人流量大的地方？

    9.有没有投放xy专用陈列架？

    10.专用陈列架顶层是否陈列xy水？

    四、模范店计划

    内容是/否或有/没有

    1.在你的市场内，是否有15~30家模范店？

    2.如你拜访的这家客户是模范店，是否符合标准？

    3.可否将这家店变成模范店？

    五、试饮

    内容是/否或有/没有

    有没有每星期在20家大型超级市场店进行试饮活动？

    在试饮台旁边有否建立50~100割箱陈列？

    有没有大量售点广告宣传试饮活动？

    有没有安排同时进行促销活动？

    试饮点是否位于人流量大的地区？

    六、促销活动

    内容是/否或有/没有

    有没有按公司计划执行促销？

    有没有大量运用售点广告去宣传促销活动？

    有没有建立50~100割箱陈列支持促销活动？

    七、a公司专用冰柜陈列

    内容是/否或有/没有

    1.在a公司冰柜内，有没有陈列？

    xy水

    xy茶

    2.xy产品是否在顶层？

    八、餐饮渠道生动化

    内容是/否或有/没有

    1.有没有在吧台上陈列产品？

    xy水

    xy茶

    2.有没有张贴售点广告于当眼处，如海报？

    3.有没有运用餐饮陈列座？

    4.餐牌上有没有注明产品名称及价格？

    xy水

    xy茶

    5.有没有提供服务员奖励？

    点评：相对而言，这份自我评估问卷有一定实践指导意义，遗憾的是写这份问卷的人销售功力还欠火候，恐怕也没有由下而上去收集大家的意见和经验。实际上新品卖得好不好，需要检点的绝对不仅仅是这些表面功夫，还有更多更深层更细节的因素，几乎都会在每一次新品上市的推进过程中重演。

    1.人员管理方面

    对内部人员有没有接受足够的教育，以排除他们的畏难情绪和只喜欢卖老产品的惰性？

    有没有“修理”那些在新品销售期大放厥词，公然宣称“新品是狗屎，根本没法卖”的“现行反革命”？

    有没有做到“人人头上有目标”——量化及过程目标不仅下到区域，还要到终端业代、导购员、经销商甚至重点门店？

    2.经销商管理方面

    是否该区域经销商根本没有适合这个新品的销售网络（比如赊销进餐饮渠道）？

    是否该区域经销商有前期库存遗留问题，妨碍新品经营意愿？

    是否该经销商目前经营的别的厂家的产品正在旺季，造成经销商的人力、运力、资金无暇顾及本公司的新品？

    是否经销商的员工以销量计提成（不分品种），所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品？

    ……

    新品销售不好，关键取决于产品、价格和促销政策、通路主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度八大因素影响，其中每一个因素都存在几种甚至几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。

    “今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题。这其中大多数问题是重复性的——下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的。为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见故障排除实战动作指南？

    同样的道理，区域市场的增量机会开发，经销商拜访，卖场年度谈判，经销商大会，各种常见促销活动的策划执行……

    这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。

    没错！这种模型建立的工作量很大。

    但这才是真正解决问题，是真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来，就会把变动的不可控因素变成固定的可预防、可控制因素，变成预案/预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……

    那才真正是销售人员的枕边兵书、执行工具！

    第五步：知识产品的分级管理

    1.培训内容

    主要是指技巧总结类的内容，取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，并对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵——此模块意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。

    2.模型内容

    也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守——减少重复错误，优化工作流程。

    3.管理类内容

    一些可复制的对市场有推动性的经验，可以以制度形式强制执行。

    办事处每周以快报形式向经销商汇报战果（办事处的员工本期终端铺货新开网点数、高价产品销售数……），从而让经销商切实体会到办事处是来帮经销商做市场、创造价值的，而不是来收编经销商队伍、抢经销商饭碗的……

    ——这个模块的意义在于进攻！把优秀的方法迅速全面推广，推进市场业绩。

    这些管理工作谁来做？

    由知识管理经理执行——那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。</p>

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