第七章 冲货、砸价治理（21）

    从企业角度看，怎样能让培训真正产生生产力？

    靠学员自觉地变成“有心人”吗？别做梦了，想想我们上学的时候，寒假作业是哪一天才写的？老师不天天检查作业，你会天天主动写作业吗？

    要有企业行为推动把培训的内容内化，把课堂上的知识变成实实在在的改善动作，目前我看到这方面企业里大概4个做法：

    1.现场录音录像

    培训的时候，有家企业安排人在下面录音录像（培训协议上签订不允许录音录像）。被我发现之后，老板满脸通红一个劲道歉。结果过了两年之后，这家企业又找我讲同样的课程，原因是他的员工都换完了，又来了一大批新人，而且学员一致反映看光盘没意思，还是找“活人”来讲课比较过瘾！第二次授课之后，他们一致反映：“你讲的跟光盘不一样”。

    思考：

    培训时录光盘意义不大，除非你想当老师出去讲课，而且我讲的课很多都拍成了光盘，网上一查盗版光盘一盘才卖5元钱，你去买就行了吗？

    再说了，如果听光盘就能取代老师现场授课，那么哪个老师还会拍光盘？同一个老师同一门课如果半年一年不更新，这门课肯定逐渐被淘汰。

    2.内化培训课程复制培训师

    在美的、tcl等企业培训时，看到这些企业的培训经理自己就是不错的培训师——他们出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、3t训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等），把教材拿回来强行记忆，反复练习，以后这些课程就自己讲，不用找外面的老师了。

    思考：素质类的课程内化是很容易的，但是销售管理类的课程内化就需要讲师的功力了，真的很有功力的销售精英、管理干将，大多数企业是不舍得让他作培训的——赶紧给我干活去。

    3.培训部主导的行动计划工程

    企业的培训部比较负责，培训后他们会按照我前面讲过的方法要求学员提供课后感，自我行动计划和行动总结，甚至要求学员下去再给自己的下属把我讲过的课转训一遍，把自己的讲义和学员评估交上来。

    思考：想法不错，但布局有问题，这些行为都停留在督促学员加强个人课后学习和实践的层面，学员应付差事交些报告就了事。再说了，这批学员要是走了怎么办？

    4.把培训内容内化成企业流程和制度，并加以推动贯彻

    笔者2007年给统一企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回。白天我讲课，晚上这位协理根据我讲的内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。

    思考：管理就是一个强制和引导团队成员去执行的过程，听完课觉得有些地方讲得很对，切合实际，怎么办？指望员工自觉学习、自觉提高是不可能的，能产生持续推动力的就是企业的制度、流程。统一企业的培训后管理力度，是笔者在近千家企业的培训经历中难得一见的案例。

    抚掌称善之余，教材有了，流程有了，制度更新了，真的就万事大吉了吗？多少企业的流程册、标准化手册只不过是摆摆样子。一个新的知识产品诞生并开始推广，如同推一个新项目，各位区域经理、部门主管都是为自己的业绩负责任，总部推的所谓管理项目他们大多认为是可有可无的负累。总部有没有专人负责监控这个项目的宣贯、培训落实、执行、排名、奖罚情况？项目的执行进度和障碍有没有和总部互动？

    话题四：知识管理的改善路径和工具

    明确了知识管理的概念，了解了现状和改善方向，现在我们来谈一谈知识管理的改善路径和工具。

    如前文所言，目前不管内外资企业，在这方面有成熟经验的很少，笔者作为培训师几年来在这个方面下了些研究工夫，又作为咨询方在操盘企业销售管理时作了不少专项实践，此处罗列以下心得供同行指正。

    第一步：完善组织结构

    反思一下，为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理……就没有知识管理的负责机构？

    结构决定功能，真的重视这件事，就要有专门的机构和人员去执行。

    1.机构设立的必要性说明

    考虑专门的机构和职位负责这项工作——此事涉及对公司各区域部门人员的调派和指令，还有大量的文字整理、编撰、培训、宣贯、执行、跟踪工作内容，必须有专人专门机构以项目管理的流程去推进，刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。

    2.部门及岗位工作内容（后文会有详细的解释，此处仅罗列概念）

    ☆在公司高层的支持下，自下而上收集一线人员经验，发动、激励、管理所有一线人员以投稿、案例、课件等多种渠道和形式进行智慧分享和贡献。

    ☆设立并不断更新升级知识产品的选题模型。

    ☆对一线人员的经验进行编撰、校正、选录、编辑，并按知识管理的选题模型进行分类整理、更新。

    ☆知识产品的下发、宣贯。

    ☆把知识产品分为：培训内容（要求员工接受培训）、工具内容（要求员工熟练掌握并对照执行）、管理内容（强制要求相关人员执行）。三个级别进行贯彻，对员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果进行追踪、评估、检讨、奖罚，为最终贯彻结果负责。

    3.部门岗位设置要求</p>

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