第二章 新经销商的选择（24）

    我公司产品要想在当地后来者居上，必须借助通路力量，针对竞品的各阶通路利润设计我们的价格体系，至少讨好一个通路（如，二级批发商利润高于竞品），在该通路形成排斥竞品主推本品的格局。

    ③通路：竞品在当地手伸了多长？

    竞品在当地有没有经销商？厂方有多少人驻守在这里？有没有设办事处、分公司？他们已经直接拜访到哪一层通路？

    了解竞品在当地的人力投入，知道竞品已经控制到哪一层渠道，对我公司在当地的“兵力”部署可以起到比照作用。

    比如，发现对方在人员配置上比我们投入大，市场掌控能力比我们强，那么我们要想取胜就只有三个机会。

    第一，产品品种上打对方的空当（新口味、新包装、礼品盒等差异点）；

    第二，价格低，通路利润比对方优势大，“策反”通路；

    第三，走对方的渠道空当，如专打它没有留心的学校渠道、团购市场。

    （3）知环境

    动作：

    通过向酒店大堂经理、出租司机、零销店／批发店老板询问，向同行其他业务员询问，以及查阅黄页资料等方法对当地市场基本情况建立概念，再通过实地走访观察建立初步的感性认识，掌握以下资讯：

    ①当地人口数，行政区划，收入水平，当地支柱产业；

    ②有多少个批发市场，分布在哪里，各个批发市场的货物流向（有的批发市场专走外埠，有的批发市场则专覆盖市区）；

    ③大约有多少零销店、超市、酒店和进店费等渠道费用的大致情况；

    ④当地其他市场特点（如，有几个购买力极强的大家属区、大单位等）。

    （4）业务人员做到熟悉环境的好处

    ①使自己不再显得是一个初来乍到的外行，在经销商候选户面前建立自己的专业形象，从而间接促进经销商合作意愿。

    ②通过对本品与竞品在产品、通路、价格三方面的了解和对比，为自己确定主打产品品种、目标渠道，为制定各级价格策略找到初步依据。

    在一次培训的时候，有个学员问我，如果他通过知己知彼知环境的调查，发现他的产品和竞品相比没优势，通路利润比人家低，市场上对方的人力投入又很大——他们根本就投不起。怎么办？

    你们说怎么办？

    要我说就一个字：撤。

    为什么要提前做市场调查，就是为了看看自己的胜算在哪里，扬长避短发挥优势做市场。

    做市场其实跟打仗一样，有很多兵法策略都可借鉴。

    《孙子兵法》讲：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”是什么意思呢？

    聪明的将军是算好了能打赢才去打仗，匹夫之勇的将领就会“管它赢不赢，先打了再说”。打仗要先对比敌我兵力、辎重、兵器，考虑地利、水土各项要素，看我们的优势多不多，如果我们有胜利的机会就去打，没有胜利的机会就撤。

    我觉得这个道理很适合市场开拓，产品力、通路推力（价格）、市场掌控力（人员投入）都已经输给人家了，还玩什么呢？赶紧换地方吧。

    硬打，最好的结果也只不过是画一小块自留地，偷偷摸摸地苟延残喘。

    2.终端调查，寻找目标候选客户

    动作：

    首先通过上一环节的工作，确定本公司产品将在这块市场哪一个渠道进行销售，然后去这些渠道的终端售点调查。寻找在几个渠道都有终端供货配送能力的明星客户，得出经销商候选人名单，然后进一步深度访谈，运用前面几节讲述的经销商评估筛选的方法标准进一步筛选，得出准经销商。</p>

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