第二章 新经销商的选择（9）

    表现二：资金管理没有基本账目，没有收支两线，只管卖货收钱扔进抽屉，日常用度、进货资金都从中开支，甚至老婆孩子用钱也去抽屉拿，当然算不出来自己是否赢利。

    表现三：人员管理没有基本制度，两个业务员一个是侄子一个是外甥，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架是家常便饭，侄子、外甥偷货换烟抽，更是“天经地义”。

    表现四：客户资料或者没有，或者写在墙上一张旧年画上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。至于下线客户的实力、面积、进货量等详细资料，全都记在老板脑子里。应收账款更是一大堆白条，一团乱账。根本没有建立欠款明细，更不用说进行账龄分析了。

    ……

    经销商姚老太太非常敬业，去厂里进货把膝盖骨摔裂，自己竟然不知道，还摸上爬下跑着办手续——直到装车的时候才发现自己的腿肿得像个皮球。就是在这么个铁打的老太太店里曾发生过一段趣闻：老太太经销健力宝，年底盘库时发现“奇案”，库房最里面放了100箱健力宝，箱子好好的，里面的健力宝易拉罐盖也没打开，但是——水没了！什么原因？

    假货？不对，不可能假得连水都没有只有空罐。

    挥发了？没那么玄，健力宝质量没那么差。

    原来看库房的是她侄子，这家伙每天晚上住在库房里，拿一箱健力宝底朝天倒转过来，拿个钉子瞅准位置“砰”打个眼儿，插个吸管喝一罐，过两天一高兴找一群哥们“砰、砰、砰”打十几个眼一人喝一罐，日积月累，一年下来100箱健力宝就这样被喝完了。这件事暴露出什么问题？——姚老太太至少一年不倒库房存货了，要是每周清点一下，先进先出倒一下位置，怎么可能到年底才发现？

    分析:

    经销商大多数是个体经营，搞得太正规反而会背上成本包袱，但有些基本的管理跟不上，也会直接造成损失和危害（有些经销商每年因为库存管理不当而导致货物丢失、破损、过期、断货造成几万元损失，可能他们根本感觉不到）。经销商如果连自己的“鸡毛小店”都管得一塌糊涂，也不可能担负起开发和管理市场的重任。

    如果你是中小企业，刚起步，可以不用十分“挑剔”。

    如果你是大企业而且产品主要通路又在超市，经销商将来主要是跟超市和国际连锁卖场打交道，你的经销商就要上点“档次”了。

    动作分解:

    检查经销商的人流、物流、资金流、信息流等管理现状，要求至少拥有以下基本管理能力。

    1.人员管理

    人员有明确分工（划分固定的线路、片区和客户，周期性拜访服务），业务人员职责和业绩考核方法确定；有相对正规完整的客户明细资料。

    2.物流管理

    仓储、送货、内部财务结算流程完整；应收账款有明细登记；对每个超市的收货单、促销费用支出凭证、对账单保存完整。

    最常见的是司机送货回来，对账环节出现漏洞。

    仓库领货的时候手续不全，每一笔货是哪个司机领走的记录不清，丢了货查不出责任人。

    司机出去进货，送完货之后，在超市领了收货单往裤兜里一装，回来又开车送第二车货。

    第二车货收的是现金，结果司机回来光记得交现金而忘了交收货单，而公司也没人追究。收货单丢失造成与超市结账困难，因为超市结款是收货金额减去应缴纳费用，但是费用缴纳凭据在业务员、财务手里传来传去甚至不知去向，货款自然结不回来。</p>

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