第一章 端正观念：多维度动态看厂商关系（11）

    对新市场的基础资料、客户网络、环境的不熟悉，增加了厂家对直营的恐惧和直营难度。

    3.成本太高

    厂家直营会面临市场前期开拓巨大的预赔成本、税务成本、账款风险。而经销商则是“坐地虎”，他们有非常廉价的劳动力资源，在当地有成熟的客户网络，跟当地政府相关部门有千丝万缕的关系。他们开发市场的成本比厂家低得多。

    4.部分市场厂家无法直营

    一方面，企业不可能全面直营商场超市，商场超市的压款是销售额的两到三倍，大多数企业都不能承受，所以大多数企业商场超市渠道的供货必须由经销商完成。另一方面，企业也不可能全面跨过经销商直接给零销店送货。中国地域广阔，公路运输成本又高，一个四五百万人口的城市零销店可以达到两万多家。退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。靠厂家的力量向这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。

    因此，尽管厂家与经销商的很多根本利益互相矛盾，厂商之间往往会带给对方不少负面问题。厂家也想直营，但是成本太高不划算，所以才借用经销商的力量。绝大多数厂家不可能完全跨过经销商。无论是过去还是现在或是将来，厂家都会在一定层面上依托经销商做市场。

    第二节多维度看厂商关系

    厂商关系不是一维的，两者之间不是单纯的贸易关系——厂家退化为加工车间单纯依靠经销商做市场大多做不起来。两者更不是鱼水关系、双赢关系，鱼水关系、双赢关系只是逢场作戏的官方语言而已。利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

    厂商关系是动态的，在不同市场时期、品牌的不同阶段、厂家在市场上的不同介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就随之改变。对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能寻找双方共同利益的契合点。要了解其中答案，我们不妨先把视野拔高一些，先来预览一下厂商最终的合作格局。

    一、厂商合作格局分析

    1.厂家和经销商的四种合作模式

    （1）大客户代理模式

    厂家授权经销商代理较大区域（地级以上城市甚至省级代理）时，厂家业务人员的作用主要是辅助经销商做服务——这种模式目前主要是品牌力较弱、通路管理粗放、厂家广告轰炸然后依靠经销商卖货的企业在使用。

    （2）厂家精耕市场模式

    厂家直营一二线城市大终端，细化经销商区域，经销商开发到县级、乡镇级乃至区域市场里面的一个特定渠道，厂家派驻较多的终端业务人员“辅销”（跑终端拿订单维护终端形象），经销商负责送货结款，也就是“厂家掌握商流、经销商掌握物流和资金流”——这种模式的代表厂家就是可口可乐、顶新国际集团。

    （3）通路结盟模式

    厂家派销售干部管理经销商的销售团队，管理市场费用的投入效率。经销商的团队按照厂家的意图和管理体系做市场——这种模式的代表厂家是金龙鱼、圣象壁纸、川南食品。

    （4）联销体模式

    厂家和经销商资本合作，厂家出一部分资金，经销商也出一部分资金，成立厂家某某地区的销售分公司。经销商出任董事长，经销商的老板娘可以出任财务总监，厂家派人出任营销总监。公司的资本结构消除了不少矛盾的根源——厂家也是股东，所以厂家投入不成问题。经销商也投入了资金，而且专门组建了专销这个品牌的团队，所以也自然会主推。更重要的是这家公司解决了经销商的原生短板——管理体系粗放、销售团队素质差。联销公司销售团队管理、库存管理、物流储运管理、账款管理、人力资源管理、人员培训全部启用厂家的成熟体系。把“厂家相对先进的管理体系”和“经销商熟悉当地市场及运作成本低”两个优势整合起来，发挥最大效力——这种模式的代表厂家是统一企业局部区域、大自然木地板局部区域、美涂士涂料局部区域。</p>

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