第十四章 副手应该这样培养（2）

    恰好，于大飞的部门缺少一位单纯搞技术研发的人员，他就把黄志勇安排到了这一位置，结果黄志勇很快发挥出了自己的才干。几年后，因为业绩突出，被晋升为研发部经理。

    在许多时候，优秀人才是十分善于发挥自己潜能的。如果中层经理发现他们无法回避自身弱点，在工作中出现了种种不适合的状况，也不要急着将对方一棍子打死，放弃对他们的培养，而要努力创造条件，给他调换一个比较适合的工作，让他的潜能尽快发挥出来。

    培养策略：个人感情靠后

    中层经理在培养接班人时，可以很严厉，甚至“残酷”，但有一个前提条件，那就是：要与对方建立情谊。有了这份情谊，对方时时都能感觉到中层经理的诚心与苦心，在严厉管理他们时，就不会引起误会和怨恨。

    许多中层经理认为，要想得到晋升，最重要的是要与部门上级和老板搞好关系。对于同僚，关系则比较微妙——既竞争，又合作，所以不管内心怎么想，表面的关系是一定要处好的。而对于接班人，他们却觉得，关系处得好不好不要紧，重要的是管好他们，完成任务就可以了。反正他们在公司扮演的就是“基石”角色。

    这种想法是十分错误的。中层经理的接班人大都是部门基层领导，他们在部门团队任务的执行中，起着至关重要的作用，中层经理在公司的人气，有很大一部分要靠这些接班人来烘托。所以，中层经理要把个人的感情排在工作之后，把培养他们的重任当成分内工作来进行。

    与接班人不能是“哥们”、“姐妹”关系

    许多中层经理觉得，自己天天同接班人打交道，自然是越亲密越好，男士之间就要做“哥们”，女士之间自然要成为“姐妹”。这种想法动机是好的，可实际做起来，却存在很多问题。

    首先，如果做了“哥们”、“姐妹”，就不得不讲“哥们”、“姐妹”义气，这样，许多原则上的事情就不容易坚持，管理上的难度就会增大。

    其次，公司或部门中，有很多东西（包括公司机密）是不能让普通员工知道的，与接班人保持过于亲密的关系，难免会有“不慎”说走嘴的时候，这样，对公司和团队都十分有害。

    所以，中层经理要与接班人要保持朋友关系，而不是过于亲密的“哥们”、“姐妹”关系。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    于岩韬是一家网络公司的广告部总经理。有一次，他和部门的项目经理柳一元在饭店里偶遇，于是两个人一起喝起了酒。两个人越聊越开心，结果，于岩韬一时嘴快，把网络部的两个核心代理商的代理底价告诉了柳一元。原来，公司为了鼓励优秀代理商多卖广告，把这两个大代理商的代理价暗中调低了15%。

    柳一元把这一秘密透露给了一个和自己关系不错的代理商，结果这个代理商很快找到公司广告部，希望他的代理价能和那两个核心代理商一样。公司怕他继续走漏风声，只得降低了他的代理价。

    为此，公司高层对于岩韬特别不满。

    在实际工作中，许多中层经理与接班人的关系中，私人利益掺杂得太多，就会给人一种“江湖帮派”的感觉，无论是部门上级还是部门员工，对这种关系都是比较反感的。因为大家都明白，如果一个上司和接班人间的关系变成了“互相利用”的话，是没办法理性客观地培养接班人的。所以，无论是上班还是下班时间，中层经理跟接班人都要保持较好的分寸。

    有真情的严厉，接班人才容易接受

    与前文提到的那种变成“哥们”、“姐妹”的接班人关系相反，有些中层经理觉得，要树立自己的威严感，就要与接班人保持一定距离，这样就可以下得了“狠心”，始终对接班人保持严厉的培养态度。

    这种做法大都没什么用处，没有任何感情因素的培养，是不会有任何效果的，而且还极容易引起接班人反感。

    中层经理在培养接班人时，可以很严厉，甚至“残酷”，但有一个前提条件，那就是：要与对方建立情谊。有了这份情谊，对方时时都能感觉到中层经理的诚心与苦心，在严厉管理他们时，就不会引起误会和怨恨。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    姜田宏是一家咨询公司的部门经理。有一次，公司接到了一个西藏企业的咨询项目，当时，因为这个活要求员工在西藏拉萨长住，大家都担心高原反应，所以公司的另两个部门都不愿接这个活。

    姜田宏部门的项目经理林松涛却主动请缨，接了这个任务。林松涛去了西藏没多久，因为不适应环境，就得了重病，最后不得不中途放弃项目，回到公司。

    林松涛回到公司后，在当月发工资时，姜田宏扣了林松涛的奖金以及林松涛生病住院期间的工资。

    姜田宏当时特别担心林松涛想不开，会有情绪，林松涛却找到姜田宏说：“你平时怎么待我的，我心中有数。我理解你的做法，这样做，那两个部门的人就不会在背后乱嚼舌头。你放心吧，我还会一如既往地努力工作！”

    在对接班人的培养中，有些中层经理总是愿意虚假作秀。这种做法是极不明智的。中层经理几乎要天天和他们在一起密切工作，在这种高频率的接触和碰撞过程中，再巧妙的“秀”也会被对方识破。那时，不但无法培养出合格的接班人，连领导的威严与信誉也不复存在了。</p>

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