第十三章 培养好副手才能晋升（3）

    由此我们可以看出，如果中层经理所培养的下属没有真正成熟，自己便很难得到提升，即使侥幸得到了提升，也会留下很多后患，无法在高层的位置上充分发挥能力。

    培养副手是个系统工程

    现在，许多中层经理往往存在一种侥幸心态，总觉得公司或部门中存在着一些“天才”型基层干部，用不着自己培养，临时抓上来就能担当重任。

    而实际上，在企业中，这种天才型的基层干部可谓凤毛麟角，大都只能勉强维持部门或团队的运作，很难把团队或部门的工作做得出色。因为培养称职的副手，是一个系统工程，不但有时间上的要求，更需要中层经理协调公司各个部门，一起开绿灯，对其进行多方面的培养。这样，他们才能有质的提升，在担任中层经理时，才能很快进入角色，不给自己拖后腿。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    郑青是一家公司的企划部经理。在他任经理的第一天起，就开始对部门的副手吴蓉进行全方位的培养。

    有一次，在公司中层开会讨论公司的一个营销方案时，大家都夸方案做得好。郑青抓住时机，把吴蓉叫到会议室，对各个部门的领导说：“这个方案就是我们部门的才女吴蓉主抓的。她是我重点培养的后备干部。这孩子年龄小，胆子也小，在和各位领导合作时，请大家给我一个面子，有做得不周到的，大家一定要多包涵，帮助我们这位才女快速成长！”

    郑青的这句话果然很管用，吴蓉再和其他部门合作时，大家都很支持，吴蓉成长得特别迅速，很快升任为部门经理，郑青也被提拔为营销副总。

    作为中层经理，一定要认识到人才培养的复杂性，不但自己要努力为接班人创造条件，还要说服公司的高层和其他中层，为接班人的培养创造一个有利的条件，在方方面面都对接班人进行支持，这样接班人的能力才能很快有一个质的提升，才能真正接得了班。

    选人要严，换人要慎

    作为中层经理来说，最不愿意看到事情是：自己辛辛苦苦培养接班人，可培养到一半，却发现不适合。还有一种情况是：这个接班人是前任经理或公司高层指派的，当中层经理发现其不能胜任时，也需要进行取舍。

    对于自己培养的接班人，在选才时一定要慎重。如果想中途更换，不但会延长自己的升职时间，也会对接班人本身造成很大的伤害。所以，轻易不能更换，而是要改变培养策略。如果真的要更换，也要拿出让公司上下和接班人本人服气的证据。

    对于前任经理或公司指派的接班人，在培养的时候更要慎重，因为如果对方没有进步，公司上下一定很少指责接班人，而会认为中层经理保守自私，不愿意培养下属。

    如果想中途更换接班人，影响就更不好，人们会认为中层经理想用“自己人”，想拉帮结伙。所以，不到万不得已，绝不要更换接班人。如果想换接班人的话，也要和公司高层进行深入探讨，多倾听众人的意见，不要自己私下拿主意。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    姜新是一家日化企业的研发部经理。在他就任部门经理前，本来公司是想提拔原来部门的副手唐飞的。可后来公司高层说唐飞工作时间较短，需要培养一段时间，便没有提拔他。

    为此唐飞特别有意见。姜新到部门就任后，唐飞处处和他作对，一点都不配合。姜新劝了他无数次，可是一点效果都没有。周围的人都劝他向公司高层反映部门的实际情况，撤掉唐飞副手的职位。

    可姜新却一直没有这样做。他觉得，唐飞年轻有为，只是因为一时气盛才做出一些傻事，时间一长，他一定会醒悟的。

    有一次，公司有一个出国学习考察的名额，本来公司老板是要给姜新的，可他却让给了唐飞。唐飞得知此事后，心里十分感动。此后，两人便不再有冲突了，配合得越来越默契。

    中层经理在培养接班人时，一定要抱着打“持久战”的态度，不要把这件事想得过于容易。俗话说，十年树木，百年树人。要想培养出一个真正拿得起、放得下的接班人，是需要长时间的不懈努力的。所以，在接班人没有成熟之前，中层经理一定要耐心，帮助他们成长，不要总想着另换高明。</p>

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