第八章 执行从明晰指标开始（3）

    所以，中层经理一定要时时注意观察竞争对手的举动，这样，在与部门上级沟通目标任务时，才能为部门上级提供有价值的建议，让他们能全方位考虑企业及部门所面临的现状，作出最合理的计划。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    王大勇是一家医药企业otc销售部经理。

    年初，王大勇发现，主管营销的副总裁郑新春给他制定的年销售计划数额很小，只比去年增加10%。

    他马上找到郑新春说：“我刚刚得到第一手资料，咱们主要竞争对手——丰岛屹立公司的两个股东正在进行股权争夺，无暇顾及市场销售，有几个市场已经开始混乱。咱们要抓住这一大好时机，争取今年的销售额翻番。不过，要想做到这一点，您一定要给我增加销售经费。”

    于是，王大勇和郑新春精心部署了销售计划和公司的扶持策略。计划实施后，很快抢走了对手公司的大部分市场，销售额取得了历史性的突破。

    在许多时候，在目标策略执行的过程中，中层经理要及时向部门上级反映竞争情况。因为，目标任务毕竟是可以改变的东西，为了更好地与竞争对手周旋，中层经理往往要说服部门上级，灵活机动地修改目标任务。

    当然，这种修改也包括降低目标任务，因为在与竞争对手竞争时，如果出现了不利局面，“退”是保全自己实力的最好方式之一。

    支持配合：“签字画押”最保险

    有了“签字画押”的“令箭”在手，中层经理就可不必再麻烦部门上级，自己轻松解决同级部门的懈怠现象。同时，一旦工作出现了问题，同级部门出现推诿甚至“诬告”现象，如果有了“证据”在手，中层经理也就不怕有理说不清、失去部门上级的信任的“惨剧”发生。

    在目标任务的执行过程中，中层经理总是容易遇到许多“天灾”，一旦发生了问题，就很难向部门上级和部门员工解释清楚。所以，在与部门的上级沟通好部门的目标任务后，中层经理要将目标任务进行详细分解，理好责、权、利的关系，然后让部门上级签字。

    这样做的好处是：便于部门上级督促和协助自己的部门进行工作，出了问题后，也能找出症结所在，可以防止其他部门一些别有用心的中层经理暗中“别腿”，或者推卸责任。

    当然，还有一个很重要的好处，就是：在向员工做目标分解时，可以有据可依，有效避免员工走错方向。

    问清、写清“关键”问题

    在部门上级下达的任务中，一些重要的内容当然会以文件的形式传达给中层经理及员工。但文件大都比较笼统，对目标任务中的关键事项并不会写得十分清晰。

    为了避免一些不必要的失误和麻烦，许多中层经理对任务的关键点很重视，总要和部门上级认真交涉，详细剖析。但只是问清楚还是不够的，还要做到写清楚：最好用ppt的形式，简明生动地把工作关键点总结出来。

    这样做，一方面中层经理自己可以把事情理得更清晰，便于向部门员工分配目标任务，对工作开展十分有利；另一方面，也对部门上级作了一次提醒，让他们安排出时间，扶持帮助自己执行好目标任务。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    董雅淑是一家销售公司的人力资源部经理。

    在年初设定的工作任务目标中，公司营销副总裁蒋海洲与公司董事长商定，当年要从业内的顶尖公司中挖两名销售经理。因为没有设定时间段，所以董雅淑对此事就没有特别急着办。

    后来，公司销售部招聘了一大批业务员，一时间，对新业务员的招聘和培训，就成了人力资源部的主要工作。等到忙完这项工作后，已经进入7月份。

    此时，蒋海洲又追问起猎寻销售经理的事情，董雅淑一下子傻了眼——因为此时已进入这个行业的销售淡季，许多销售经理为了年终的销售奖金，都选择“卧槽”。尽管董雅淑费尽心机，猎头公司还没有帮她找到合适的人选。

    蒋海洲觉得董雅淑工作不认真，给了她很重的处罚。董雅淑心里特别委屈，心想：你们上级不停地变化，有了加急的事情总是把原来的工作推到后头。可是，仔细一想，还是自己的错：在年初确认工作目标的时候有失误，没有制定一个详细的工作目标计划，有了急事，原有的工作程序便被打乱，自己失去了把控，不能及时提醒部门上级。

    许多中层经理都觉得，对于部门的许多“关键”问题，部门上级的秘书或身边的工作人员会提醒。这种想法是很天真的。

    有些工作对于部门来说是“关键”问题，可到了部门上级那里，就未必关键。部门上级是公司的决策者，每天要处理的关键问题太多，如果部门经理这边不能做到清晰明了，有据可依，在部门上级那里就极有可能被疏忽掉。

    支持内容要“签字画押”

    中层经理要想完美地完成部门目标任务，部门上级、其他部门的协助是特别重要的。如果条件允许，要把他们的承诺写在纸上，并让对方确认。这样才能确保万无一失。

    因为自己部门的工作直接关系到部门上级的利益，所以他们往往总是能比较积极地支持中层经理的工作。之所以要把他们的承诺支持写下来并“签字画押”，不是不信任上级，而是像前文所说的那样，起到一个提醒作用。

    而对于同级部门的支持，“签字画押”就显得尤其重要了。一方面，同级部门的支持大都属于业绩考核范畴之外的工作，所以积极性大都不高，很容易出现推诿、应付的局面。在这种时候，有了“签字画押”的“令箭”在手，中层经理就可以不必再麻烦部门上级，自己轻松解决。

    另一方面，一旦工作出现了问题，同级部门容易出现推卸责任，甚至“诬告”现象。如果没有这些“证据”，中层经理很容易有理说不清，失去部门上级的信任。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    赵家和是一家连锁企业的招商部经理。

    有一年，公司要上市，急需增加加盟店的数量。可定下目标任务后，在实施过程中，赵家和遇到一个重要问题：公司的培训部工作不到位。

    加盟商签订加盟合同后，公司培训部经理张加生的培训工作却屡屡出问题：他把培训部的主要培训师都用在了老店的培训中，因为老店最容易体现出培训成果，对培训部门业绩考核特别有利。

    对于新的加盟店，派的大都是新的培训师，因为业务水平不佳，在培训过程中出现了许多失误，让加盟商十分不满。同时，在业内也造成了不好的影响，直接影响了赵家和部门的招商工作效率。

    在年初，赵家和与总裁签订任务目标时，特意叫来了张加生，让他全力支持，张加生当时也答应得特别痛快。可事后，每次赵家和去找张加生理论时，对方都会找出一万个理由搪塞。后来赵家和找到总裁协调了几次，效果也不理想。

    赵家和特别后悔，当初如果自己能和张加生敲定对新加盟店的培训细节，就不会有这么多麻烦事了。如今，自己吃了亏，却哑巴吃黄连，有苦说不出。

    在实际工作中，同级部门在工作中出现交叉型任务时，表面上都在认真工作，但工作的主动性和积极性都很差，工作质量就提高不上去。所以在与他们签订支持协作内容时，要把一些细节内容写清楚，这样才能很好地督促他们工作，做到精益求精。</p>

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