第七章 好团队是培训出来的（1）

    在戏剧表演中，有这样一句行话：一天不练，自己知道；两天不练，行家知道；三天不练，大家都知道。那么，这里所说的“练”，起的作用是保持现有的表演水平：体力精力要充沛，身体柔韧度要够，台词唱腔要张口即来，一字不差，等等。

    如果演员要想得到更大的提升，就要拜名师继续进修深造。

    由此可见，从事戏剧表演的人是十分辛苦的。

    企业培训也和戏剧表演中的练功有类似之处。要想让部门员工保持现有的工作水平，就要经常甚至天天进行内训；要想有大的提升，就要与教育培训机构合作，进行外训；对于骨干员工，要想让他们有脱胎换骨的巨变，则要把他们送到著名的大学及教育机构进行深造。

    现在，许多中层经理对培训的重视程度还不够。总是到有了问题时，才想起培训，或者低估了培训的意义，把它仅当成对员工进行激励的简单方法。

    要想让部门出成效，就要把培训制度化、常态化，像戏剧表演者一样，把它当成“家常便饭”。这样，部门的业绩才能保持平稳上升的势头，部门才能真正具备“软实力”。毕竟，罗马不是一天建成的。

    需求分析：求量变而非“质变”

    要想让内训起到作用，中层经理还是要努力做到内训常态化。同时，为了作好部门内训，中层经理要经常对员工的培训需求进行调查，而且事前要进行精心的准备，不能想到哪里就培训到哪里。这样，坚持时间久了，才能起到理想的作用。

    许多企业的中层经理都容易犯这样一个错误：夸大培训的实际效果。尤其在与专业机构进行合作时，他们总是希望过高：把培训当成一剂猛药，以为吃下后便会立竿见影。培训后，发现效果并不显著，便认为培训机构的讲师素质低，教学模式有问题。

    有了这种心态，很多中层经理便开始轻视专业培训机构的作用，总是试图将很多问题通过内部培训解决。这样做，效果肯定不显著，因为正规的专业机构有专人在做培训研发工作，而且有大量的实战经验。

    所以，中层经理对部门培训工作一定要有一个科学的认识，在作培训需求分析时，不要奢望通过与培训机构的一次合作，就会发生质变。培训后，只要部门人员有提升变化，就基本达到了培训的目的。如果觉得合作过的培训机构能力较强，就要说服公司高层，与对方进行长期合作，把培训当成公司经营的一部分。这样，作用与效果才会更加显著。

    部门内训要做到常态化

    现在，许多公司都设有自己的培训部，也拥有自己的讲师，但多数都是针对业务部门，公司中的其他部门，像企划、财务、人力、行政、研发等部门，都无法利用自己的专业培训队伍进行培训。在这种情况下，如果公司高层又不想与专业培训机构合作，部门经理就要承担起部门培训的重任。

    现在，在很多公司里，即便公司与专业培训机构进行了合作，为了增加培训的次数，强化培训效果，中层经理也都在兼职承担着部门培训的重任。但多数中层经理是有空就做，没空就不做；出了问题就多做，不出问题就少做，无法做到使培训常态化。

    这样，培训的效果就会大打折扣。

    要想让内训起到理想作用，中层经理要努力做到内训常态化。同时，为了作好部门内训，中层经理要经常对员工的培训需求进行调查，而且事前要进行精心的准备，不能想到哪里就培训到哪里。这样，坚持时间久了，才能起到理想的作用。</p>

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