第六章 当一个好“伯乐”（5）

    翟锋是一家机床设备企业的销售部总监。有一年，翟锋为销售部作出“老带一”的新规定，要求销售部每位老业务员要带一位新业务员，新业务员成单后，老业务员可以有5%的提成。过了一段时间，翟锋发现，新业务员的流失率特别大。

    他仔细问了几个业务员离职的原因，他们大都说是老业务员配合得不好。

    原来，翟锋所在的这家公司的机床价格大都在300万元以上，设备安装也很复杂，需要新业务员有很长时间的实习了解过程。在新人刚进公司时，老业务员大都对新人较热情，但新人却很难在短时间内出单，而在新业务员的瓶颈期，老业务员大都没有给予及时有效的激励和扶植。老业务员们之所以这样做，是因为存有这样的私心：新业务员离职后，他们原来所联系的意向客户就归自己所有了，他们可以轻松坐享胜利果实。

    得知这一情况后，翟锋马上向上级请示，废除了原来的“老带一”规定。

    在非营销部门中，虽然不存在像营销部门那样激烈的利益冲突，但员工间的竞争也是十分激烈的。所以，要想降低优秀新员工的流失率，中层经理一定要说服部门上级，除了要建立科学合理的提成及奖励制度外，在新人的培训扶植上，一定要舍得投入，逐年加大投入数额，不轻易给新人断奶。

    对优秀新员工要降低期望值

    新员工进入一家新公司后，一方面要面临公司的试用与考核，另一方面还要应对公司老员工的“心理排异期”，心理压力非常大，如同无法生根的浮萍一样。

    笔者曾对一家公司的20名新员工作过一个问卷调查，这些新员工平均入职时间在1~2个月。其中，觉得自己在工作中常出现焦虑、不自信情绪的人，竟占总人数的48%。导致他们不自信、焦虑的因素有很多，排在前三位的是：1.工作业绩不显著，收入低。2.同事有排斥现象，领导不重视。3.不适应公司或团队文化，有压抑感。

    新员工进入公司后，在很长一段时间内，都处于生根、发芽、成长状态。中层经理不能过于心急，不能总想让优秀新员工迅速开花结果，那样很可能造成拔苗助长。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    于康是一家设计公司的设计总监。两个月前，部门招聘了一个很有潜力的设计师小吴。因为刚毕业没多久，小吴一直在做公司首席设计师卢强的助理，自己没有独立作品。

    卢强是一位对自己的作品要求特别严格的设计师，小吴在工作中稍有失误，便会被卢强痛骂一顿。

    慢慢地，小吴便生出离职的想法。

    于康得知此事后，当着小吴的面，把卢强叫到办公室，对他进行了严厉的批评。之后，他又劝小吴说：“其实，这两个月来，你的进步特别大。你之所以没察觉，是因为你没有养成每天作记录的习惯。如果一个人没有记录，别说别人，就是自己也很难发现自己细微的进步，这样，就很难每天找到成功的快乐。”

    经过于康细致的思想工作，小吴放弃了辞职的打算。

    作为中层经理，不但在工作业绩上要对优秀新员工降低要求，也要原谅他们经常出现的负面情绪。中层经理要明白这样一个道理：负面情绪是每个职场人士都有的东西，只是程度不同而已。许多人要花一生的时间和精力与这种不良情绪抗争，不断地改善自己的形象、修养、气质、谈吐，这样才能慢慢“得道成仙”。所以对优秀新员工偶尔的坏脾气，要采取包容态度。</p>

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