第四章 制定合理的部门规划（2）

    因为，部门上级在看待一个部门的规划时，不但会放大了细看，还要和其他部门的利益进行综合权衡，特别是要衡量其是否与公司的长远利益“蛮拧”，甚至冲突。

    有时，尽管这些规划显示出来的错误与冲突非常小，但为了防止意外情况的发生，部门上级还是会提出否定意见，对此，部门经理一定要充分理解上级的意图，及时进行有效调整。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    王英红是一家连锁企业的招商部经理。

    有一年，在进行部门规划的时候，她与下属共同设定了这样一个规划：半年内，部门招商人员由现在的10人扩编为20人，加盟店数量达到40家。

    可部门上级——副总裁黄志超却对王英红所在部门的规划不大满意。

    黄志超认为：如果加盟店发展得过快，招商部的绩效固然会迅速提升，部门收益也会明显增长。但对于公司来说并不是什么好事。因为加盟商增长速度过快，公司在管理上是很难把控的，很容易出现管理混乱的问题，致使品牌形象受损，对公司的长远发展是十分不利的。

    黄志超向王英红说出这些担忧，王英红十分理解，并对上司这种高瞻远瞩的考虑十分钦佩。她说服部门的下属和员工，更改了部门规划。

    很多时候，如果部门上级对规划有不理解或不支持时，部门下属和员工也很容易有强烈的不满情绪，对工作会造成许多负面影响。

    这时，中层经理一定要做好部门下属和员工的说服工作，让他们学会从公司全局利益的高度想问题，理解部门上级的苦心。绝不能让他们带着负面情绪执行，否则，对工作的执行效率和质量都会造成很大的影响。

    落实措施不能“想当然”

    如果部门规划的落实措施有问题，也极易让部门上级“不理解”。比如规划存在着许多不切实际之处，很难落实。再有就是落实的手段过于偏颇，危险性较高。用通俗的话讲，就是落实措施没有经过调查认证，属于拍脑门临时想出的方案。

    部门之所以要作规划，就是为了最大限度地降低风险，如果规划本身就不严谨，存在许多“想当然”之处，部门上级当然会“不理解”。所以，在制定规划的过程中，还是要多作调查论证，多听取下属和员工的意见，确保其合理性和科学性。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    吴康生是一家销售公司销售二部的经理。有一年，在部门规划中，他提出了这样一个打算：在年内将部门人数扩充一倍、业绩翻番。可营销副总裁周云峰对这个规划却十分“不理解”。

    周云峰觉得，突然招来这么多人，公司的培训力量薄弱，无法保质保量地做好培训工作，新来业务员的工作业绩就会十分不理想。

    周云峰之所以这么重视新业务员的培训工作，是因为这家公司的业务十分复杂，新招的业务员，要经过半个月的培训才能上岗。可因公司业务的特殊性，对培训师的要求也很高，既要有实战经验，又要有讲课水平，他们很难在短时间内培训出大量合格的优秀培训师。

    如果吴康生招的人多了，公司培训师数量有限，很容易出现培训质量不过关、草草应付的局面。业务员难有业绩不说，不专业的业务员还会影响甚至败坏公司的声誉。

    可吴康生却不太理解周云峰的担忧，觉得周云峰是杞人忧天，不替自己部门考虑，结果两个人发生了冲突。</p>

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