第三章 每天忙而不乱（4）

    要想提高员工工作效率，让他们有效利用时间，还要在目标管理上下工夫。为部门和员工设立了切实可行的目标后，中层经理就可以在目标管理上下足工夫，这样工作就很容易出成果。

    因为目标清晰后，员工会投入所有的时间和精力，自动自发地努力工作，而中层经理也无须浪费宝贵时间，去做一些表面化的监督工作。在目标管理过程中，他所要做的重要工作是：变成员工的“教练”与“裁判”，让员工把精力用在刀刃上，在规定时间内保质保量地完成自己的分内工作。

    在“纠偏”下足工夫

    现在，许多公司的中层经理都在使用目标管理的方式，但很多中层经理都有这样的感觉:许多考核的方法都不太适用，最终都成了形式主义的东西，不但不能提高工作效率，有时还成了员工和中层经理扯皮的道具——他们会在目标的概念上咬文嚼字，或者找出目标的种种缺陷和不足，没完没了地纠缠。

    所以，在设定工作目标时，中层经理一定要注意目标的科学性，要符合公司实际，要有明确的时间限制，同时，所有的目标都可以进行清晰准确的绩效考核。

    在实际的目标管理中，数量、成本、时间这几项都不容易出现问题，最容易把握不好的就是质量这部分，因为这方面有许多软性因素,比如客户满意度、工作合格率等。

    所以，中层领导在进行目标管理考核的过程中，要及时进行纠偏工作。在纠偏过程中，中层经理不仅要扮演“裁判”角色，还要承担起“教练”职能，随时发现员工出现的问题，然后进行纠正和辅导，把问题处理在萌芽状态。

    如果中层经理不注重在执行过程中的辅导工作，只看重结果，那么,就容易引发员工的对抗情绪，对工作质量的提升十分不利。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    周玉丰是一家设计公司的设计部经理。在工作中，他发现，部门员工经常犯这样一个低级错误：一些设计师为了完成工作任务，总是不注重设计中的细节问题。结果，虽然每月的目标完成了，可客户投诉过多，目标质量受到了很大影响。

    于是，在设计过程中，周玉丰就时常抽出时间，帮助设计师进行细致的检查梳理工作。如果发现设计师为了“赶活”，而不顾客户需求，简单应付，就及时进行提醒和纠正。

    这样，虽然从表面上看，周玉丰耗费了许多新客户开发的时间，可因为有效避免了后期的麻烦和争端，设计部的设计数量和质量都有了显著的提高。

    同时，客户投诉率低，企业在圈内的知名度很快提高了，许多客户慕名而来，周玉丰也不用再四处去寻找客户了，部门的收入较以前增长了好几倍。

    另外，在目标管理过程中，员工之间也容易发生一些矛盾。比如任务责任的划分，成绩的归属权，等等。这时，中层经理充当“裁判”角色，做到公正客观，及时化解员工间的纠纷。

    不要充当“恶婆婆”角色

    在纠偏的过程中，也会遇到下属员工抵触的情况。对此，中层经理一定要端正态度，不能对下属随意批评指责，同时要理解员工的难处，站在他们的立场上帮他们想问题、找方法。

    首先，要看设定的目标有没有问题。在设定目标的过程中，中层经理要及时听取员工反馈，根据他们反映的问题，及时进行调整改进，这样才能确保目标的科学性和合理性。

    其次，要看公司的“软实力”是否能支持员工实现目标。“软实力”的内容很多，包括管理制度、公司品牌美誉度、知名度等。与员工目标管理考核密切相关的内容有两个：

    一是公司的人手是否充足。这里的人手，是指成熟员工（进入项目组就能直接上手完成任务，不包括实习和刚到公司的新员工）人数。

    二是员工业务培训是否跟得上。这些虽然不是影响员工实现目标的刚性条件，但公司经理却一定要予以充分考虑，因为目标管理除了依靠管，更重要的是要通过培训，培养员工工作的积极性，让他们主动积极地工作。

    中层经理每天充当“恶婆婆”角色，是起不到好效果的。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    卢新华是一家销售公司销售一部的经理。有一年，在对新人进行纠偏的过程中，他发现，公司有一项管理制度特别不合理：员工到公司后，要求每人每月要成交两个5000元以上的销售单子，如果连续两个月完不成这个任务，就要自动走人。

    可刚到公司两个月左右的业务员，对许多业务还不太熟悉，在进行业务咨询的时候，不是被客户问晕就是对客户造成误导，大都完不成这个任务。这种管理办法，使新业务员留存率特别低，部门经理几乎每天都要不停地招聘新人。

    在被辞掉的人员中，有很多业务员是十分有潜质的。如果公司能再给他们一段成长进步的时间，他们就会取得很好的业绩。

    卢新华经过认真的调查分析后，写了一个详细的调查材料，将此事反映给公司高层。在他的努力下，公司修改了任务指标，并增加了对新业务员的培训次数和培训时间。结果，公司很快解决了新业务员留存率低的难题。

    在进行目标管理的纠偏过程中，中层经理也会出现知识盲点问题，造成错误引导或错误处理情况。这时，中层经理千万不要为了维护自己的面子而推卸责任，要努力帮员工挽回损失，把教练的角色扮演好。</p>

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