第八章 如何进行资本运营（4）

    在筹资活动中产生的现金流量主要包括分配利润、吸收投资、发行股票、发行债券、向银行贷款以及偿还债务等活动中收到和付出的现金。其中，“偿还利息所支付的现金”项目反映企业用现金支付的全部借款利息、债券利息，而不管借款的用途如何，利息的开支渠道怎样，不仅包括计入损益的利息支出，而且还包括计入在建工程的利息支出。因此该项目比利润表中的财务费用更能全面地反映企业偿付利息的负担。

    财务报告除上述三大主表外，还包括利润分配表、成本费用表、主营业务收支明细表、制造费用明细表、管理费用明细表等附表。三大主表是企业经济业务活动的综合表现，如果只对三大主表作分析，只能得出结论性的信息，而找不出具体的管理切入点。因此需要对所有的财务报表进行详细的分析，才能够更好地帮助总经理展开管理工作，制定正确的经营策略。

    二、进行有效的成本控制

    追逐利润是企业永恒不变的话题，控制成本却是企业始终要遵守的法则，企业进行改制也好，改革也罢，最后的落脚点仍然是也只能是更进一步地强化管理，降低成本，赚取利润。因此，要想使自己的企业在竞争日益激烈的市场上站稳脚跟，挖掘企业内部潜力，降低企业成本费用，是总经理可以采用的一条行之有效的捷径。

    1.成本控制的原则

    总经理要想对成本实施有效的控制，必须遵循成本控制的基本原则。

    （1）节约性原则

    节约性原则指的是在企业经营管理的过程当中对人力、物力、财力以及其他资源的节省，这一原则是提高企业经济效益的核心。在节约性原则的指导下，总经理对成本控制应该有一个全新的认识，不能认为它只是一种消极的限制和监督，而是应该进行积极的指导和干预。要加强过程管理，在提高劳动效率、降低人工成本和物流费用等方面多下功夫，持续改进，利用先进指标，深挖市场潜力、管理潜力，在不影响管理和服务增值的情况下，降低各种成本，减少支出，实现降本增效。

    丰田公司一直是成本控制的高手。丰田在公司内部制订了一个“成本节约计划”。该计划中，丰田公司从设计、生产、采购和固定费用四方面大规模压缩成本。丰田曾促使供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，仅此一项便为丰田节约了100亿美元。同时，这也使得丰田公司在北美的零部件采购成本，比美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司还低8%。

    丰田公司专管卫生的部门，仔细观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知的结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少出水量，节省了用水开支。

    在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。后来，一位总务秘书科的科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是琢磨着：为何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这一合理化的建议当即被采用，一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。

    可见，从大的流程到小的细节，丰田公司都将控制成本的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这正是丰田公司不可阻挡的原因之一。“成本节约计划”这一创新手段也为丰田公司赢得了全面的竞争优势。

    （2）经济性原则

    总经理在企业内部推行成本控制，必然会因此而投入资金，产生一定的成本。但值得注意的是，这部分成本绝对不能超过因缺少控制而丧失的收益。为了建立某项控制要花费一定的人力或物力是肯定的，必须要付出一定的代价，但这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。

    （3）目标管理的原则

    对成本进行控制必须要以目标成本作为根据，对企业的各项成本开支进行严格的限制、监督和指导，力求做到使成本发生控制在可以接受的范围之内。同时在目标管理的过程中，可以把企业的成本目标进行层层分解，落实到每个部门乃至每个员工，形成一个完善的成本控制系统，使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便于明确各部门及个人应承担的责任。

    （4）责权利相结合原则

    在企业内部，总经理必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。控制责任成本是每个成本中心应尽的职责，为了保证成本中心履行该项职责，必须赋予其相应的权力。同时还要将取得的工作成绩与经济效益挂钩，做到奖优罚劣，奖罚分明。

    （5）全面性原则

    全面性原则要求成本控制应贯穿成本形成的全过程，即对生产经营全过程的全部生产要素进行控制。全面性原则的含义有三：一是全过程的成本控制，二是全部费用要素的控制，三是全员参与的成本控制。

    2.成本控制的方法

    总经理应充分了解成本控制的相关原则，并在这些原则的指导之下进行成本控制。那么，有效控制企业成本，应该采取什么样的方法呢？

    （1）建立健全成本管理系统

    第一，扩大成本管理的范围，进行全过程成本控制。

    对于现代企业而言，成本管理的范围不只是包括生产过程成本的控制，还包括流通过程成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，管理者们已经逐渐意识到设计在很大程度上影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较高，却能带来产品整个生命周期内的成本节约，同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分，因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。</p>

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