第六章 如何提升企业竞争力（3）

    第五，对竞争对手的市场策略进行分析。

    对竞争对手的市场策略进行分析，主要是探究竞争对手的市场策略，密切注意竞争者的各种市场营销策略的实施，有利于制定相应的营销策略。

    第六，对竞争对手未来的目标进行分析。

    总经理能够很好地掌握住竞争对手的目标，便能很好地预测竞争对手的行动，企业将能更好地制定出更精确的反应策略。

    第七，对竞争对手的反应模式进行分析。

    每个竞争对手都有自己经营企业的理念、文化及一些行动的指针，例如，ibm的业务代表们绝不攻击竞争对手的缺失，杜邦公司绝不从事和自己客户产生竞争的业务，因此，掌握住竞争对手的长处、弱点及竞争对手希望达成的目标，可以以一定程度的正确性来预估竞争对手的反应。

    所有的这些信息都能够“直接”从竞争对手那里获得，比如它的年报、季报、广告、公告都是获取信息的途径，除此之外，商业杂志和商业报刊也是信息的重要来源。要善于观察竞争对手在以往的市场竞争中的行为——过去它在面对攻击的时候是怎样反应的？它是如何发动和实施攻击的？在采取行动之前，管理层曾经发出过什么样的信号？事先是不是会有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些相关的信号。总经理必须对这些进行深入分析，将这些竞争对手的战略信息结合起来。

    二、打赢价格战

    在商场上，价格战是一种十分重要的营销手段。在企业的经营中，总经理要善于合理利用和发挥价格杠杆的作用，实行有效市场竞争。然而，价格战又是一把双刃剑，既能伤到竞争对手，直击对手“要害”，将竞争对手置于死地，也有可能伤到自己，使自己元气大伤，甚至使企业在竞争中陷入严重亏损的境地。

    因此，总经理一定要妥善使用价格战这把双刃剑，使其为自己所用。那么，什么样的时机才是发起价格战的最佳时机？这要看企业所面对的市场的潜力有多大，如果企业处于新兴的领域或者是没有得到充分发展的产业，市场潜力是巨大的，一旦发起降价的话就会促进消费群体的迅速扩大，带动着产业规模的迅猛扩张，在这个时候，应该尽快发起价格战从而占领广大的市场。

    在中国的日化市场上占据主导地位的两家企业分别是宝洁和联合利华。20世纪90年代初期，这两家企业几乎是心有灵犀地在价格和市场上达成默契——在价格上，不管是洗衣粉还是洗发水，联合利华的“奥妙”、“夏士莲”和宝洁的“汰渍”、“飘柔”价格基本趋同；在市场上，联合利华重点开拓华东市场，而宝洁则扎根于华南市场，各自在自己的市场上发展，对对方的大本营一般都不会进行什么大的动作。

    面对中国厂商的频频进攻，联合利华开始有些焦灼。1999年11月，联合利华打破了原来心照不宣的局面，大力出手，把“奥妙”的价格大幅度下调。不仅如此，还放弃了原来关于市场分割的默契，开始进军宝洁的大本营，在华南市场上也掀起了销售推广的热潮。价格下调以后，联合利华迅速抢到了宝洁原来在洗衣粉市场上第三的位置，并一跃成为城市洗衣粉行业的龙头老大，在上海市场它的占有率甚至达到了空前的37%。

    坐上业界老大宝座之后，联合利华就停下了开拓的脚步，暂停在价格上的一切动作，并开始重点塑造自己的主流品牌形象。比如联合利华广告的主体思想已经从对产品功能的单一介绍，转变为对于自身品牌形象的塑造和维护，从最初的“污渍油渍，不留痕迹”，变成了“越洗越鲜艳”，再到2001年的“有她不怕脏，孩子快成长”。</p>

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