第三章 如何构建成功的商业模式（7）

    因此，可口可乐开始重新构建自己的业务系统，主要采取了两大战略步骤：第一步，对装瓶商进行收购；第二步，成立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。这两个步骤完成之后，可口可乐逐渐控制了公司在美国市场中70%的灌装以及分销业务，掌握了渠道的绝对控制权，由此在薄利多销的超市业务中抢占更多的货架空间，并成功扩大了自己在食品店和自动售货市场上的优势。

    收效是显而易见的，仅在自动售货市场上，可口可乐的产品售价就比超市高出了2～4倍，从而使可口可乐获得了更为丰厚的利润。

    通过重组业务范围，构建全新的业务系统，可口可乐不仅创造了巨大的股东价值，同时也为旗下的装瓶商创造了不菲的利益，可谓一举两得。

    4.完善产品和服务

    为客户创造价值的大小，几乎从一开始就决定了一个产品和企业的前途和命运。企业只有实实在在为客户带来了利润，创造了价值，才能赢得稳定的客户源。企业自身所提供的产品和服务，就是价值的载体。好的价值的载体是客户价值最大化与企业价值最大化的结合点。因此，一个适合企业的商业模式，必定能够为客户提供高质量的产品和良好的服务。

    完善产品或服务，需要注意三个方面的要求：紧跟目标消费者的需求偏好；为目标消费者提供更多的价值；使企业的利润最大化。

    如果企业的产品和服务不能紧跟消费者的需求偏好，或者不能为企业创造利润，就不能称之为好的价值载体。

    5.优化价值链体系

    价值链体系分为企业内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动；外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。要优化价值链体系，就要规划内部价值链，构筑外部价值链，使这两者都能够稳固并且保持活力。

    （1）规划内部价值链

    企业内部价值链是打造商业模式的一项重要内容，它能够决定企业的产品或服务是否能够带来价值以及带来多大的价值。

    规划企业内部价值链，主要应该从以下三方面着手：

    第一，强化企业内部价值链的薄弱环节，促进整体效能的最大发挥。这主要可以通过建立战略性合作伙伴关系，或者由产业链主导环节对产业链进行比较系统的整合。

    第二，深化企业内部价值链中上下游环节的协同关系，使企业能够以最快的速度响应市场变化。总经理可以通过协同、投资以及合作等手段，深化企业内部价值链上、下游环节之间的关系，实现密切协作，使企业的产品和服务进一步融入内部价值链的运行中，从而促进企业内部产业链整体竞争能力的提高。

    第三，把握企业内部价值链的关键环节，对其进行重组。总经理必须识别企业的“高利润区”，并将最大的资源集中在这个环节，培育企业的核心能力，从而构建起集中的竞争优势。

    早在20世纪80年代初，戴尔电脑公司的创始人迈克尔?戴尔就希望革新现有的销售模式，并把目光投注于个人电脑生产领域，从中总结出了一条更好的途径。

    这条更好的途径就是绕过了那些追求越来越多利润的分销商，去除不必要而又耗费很大成本的中间环节，直接向消费者出售电脑。通过这条途径，戴尔公司可以从消费者那里直接拿到订单，然后购买配件来组装电脑。这就意味着戴尔公司既不需要车间和设备生产配件，也不需要在研发方面投入大量资金。这种方法既能够减少许多不必要的成本，也能有效地避免中间商的涨价，还能让消费者以更低的价格买到自己想要的电脑，可谓“一举三得”。</p>

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