第二章 权力运用的方与圆（2）

    无交叉授权

    中层领导在授权时应注意，不能将同一权力同时授予两个下级，一方面，这会造力和其他资源的浪费；另一方面，还会导致部门间的冲突，造成内耗。因而中层领导在授权时，应尽量避免权力的交叉委任。

    不越级授权

    有些领导在工作时，因为工作任务重或繁忙，有时会派出所有的得力干将。等到有突发事件时，找不到合适的人选，就会越级在自己下级领导的手下挑一个人来负责，授予一定的权力。这种越级授权的办法虽然暂时解了燃眉之急，但也带来了许多麻烦。因为越级授权可能导致你的直接下级权力被架空，使他陷入被动境地，从而造成自己与下级之间的误会与隔阂，另外这样做还可能加剧不同级别下级之间的矛盾。

    权责对等授权

    在授权过程中，应该处理好所授权力和责任之间的关系。在授权过程中，如果授予的权力过多，而不强调与之相应的责任，那么就会造成“有权无责”式授权，这种授权会让下级随心所欲地行使权力，缺乏必要的责任感；如果授予的权力有限，却让下级承担了过多的责任，即“权少责多”式授权，这又会让下级承担过多的压力，而导致下级难以完成任务。因而，中层领导者在授权时，一定要明白“权责对等”的原则，使所授的权力和应承担的责任尽量达到平衡。当然也有例外的情况，比如一些领导者在委托下级处理一些有风险有难度的问题时，可能会遇到下级的推诿和不支持，为了调动下级的工作积极性和鼓舞下级，领导者会将大部分责任留给自己，而授予下级足够的权力。因此在具体授权时，领导者也可以根据实际情况灵活对待，稍作变通，以取得最佳授权效果。

    信任授权

    如果中层领导在授权时，与被授权人之间没有信任的基础，在授权之后处处监视、干预，那么，权力就并没有真正地下放到下级手中，授权也就很容易失败。领导者一旦选定对象授予权力就应给予被授权者相当的信任，使之放手按照自己的方式和习惯去完成任务，不必要求事事请示、时时汇报。

    领悟变通之“圆”

    授权也是一项艺术，比如授权时，权力是充分授予还是不充分授予，授权时怎样保证被授权者的忠心，等等，都是值得探讨和学习的地方。因而，中层领导在掌握授权的基本原则后，应进一步了解如何在遵循原则的框架内，达到变通地、艺术地授权。

    所谓授权度，指权力是应该充分授予下属，还是有所保留地授予。充分授权还是不充分授权，都应该按照授权的环境与情境来定，要灵活应用，千万不可墨守成规。案例曾国藩放手授权

    清朝末年，曾国藩是湘军的统帅，但他本人并不懂得行军打仗。在与太平天国的战斗中，他曾亲自指挥了几次战役，但都以失败告终，还差点丧命。曾国藩总结了战争的经验，深刻地体悟到自己并非将才，没有领军打仗的才能，“用将则胜，自将则败”。于是，他致力于使用和提拔合适的将才，并放手使用这些将领，让他们能够充分发挥自己的实力，他自己则绝不干涉和插手具体的作战指挥与部署。

    曾国藩主要在两个方面发挥自己的作用：首先，对部属进行忠君敬上的思想教育，增强全军的凝聚力，使三军上下一心；其次，制定围剿太平军作战的总方略，至于具体的战术，则让将领们随机应变地制定。他先后重用了一批能征善战的将领，并委以大权，放手让这些将领自行招募、训练士兵，全权负责作战，自己绝不越权指挥。得到充分授权的将领，可以放开手去参与战斗，不用束手束脚、考虑太多，因而湘军的战斗力越来越强。充分授权也使得曾国藩领导的几万湘军最终打败数十万太平天成为可能。在自己不擅长的方面和领域，曾国藩采取了完全授权的方式，取得了军事上极大的成功。在现实的管理工作中，中层领导也应借鉴曾国藩授权的艺术。在自己能够掌控的形势下，则不能为贪图方便和惜力，而随意授权，最终可能导致大权旁落。请看下面的例子：案例东郭牙中门而立</p>

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