第五章 项目沟通管理（4）

    2上行沟通、下行沟通和平行沟通

    (1)上行沟通

    上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。

    (2)下行沟通

    下行沟通是指领导者对下级进行的自上而下的信息沟通。

    (3)平行沟通

    平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道的畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。

    3单向沟通与双向沟通

    (1)单向沟通

    单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接受信息方式。通过这种方式，信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。

    (2)双向沟通

    双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见。必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增强自信心和责任心，有助于建立双方的感情。

    4书面沟通和口头沟通

    (1)书面沟通

    书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下应当尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。

    (2)口头沟通

    口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，

    更容易被大多数人所接受，但是不像书面形式那样留下记录，因此不适用于确认类似这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景或民族的差异以及用词表达等因素造成理解上的偏差，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，最终直到达成共识。

    2）信息检索系统。

    信息可由项目团队成员与利害关系者通过多种方式共享，包括手工归档系统、电子数据库、项目管理软件以及可调用工程图纸、设计要求、实验计划等技术文件的系统。

    3）信息发布系统。

    项目信息可以用多种方式分发，包括项目会议、硬拷贝文件分发、联网电子数据库调用共享、传真、电子邮件、语音信箱留言、可视电话会议以及项目内联网。

    (3)信息发布的结果

    1）项目记录。

    项目记录可包含函件、备忘录以及描述项目的文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。

    2）项目报告。

    项目报告是关于项目状况或问题的正式报告。

    3）项目介绍演示。

    项目团队应当正式或非正式地向所有项目利害关系者提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。

    3执行报告

    （1）执行报告包括的工作内容

    执行报告包括收集和发布执行信息，从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程包括：

    状况报告——描述项目目前所处阶段，例如，与进度和预算有关的状况；

    进展报告——描述项目团队已完成的工作，例如，进度完成的百分比，或者已经完成工作与正在进行工作的比例；

    预测——预测项目的将来状况与进展。

    执行报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。要做好执行报告，就必须选择合理的执行报告的工具和技术(绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析)，使执行报告与项目的实际情况最接近。

    (2)执行报告的依据

    1）项目计划。它包括用于项目绩效评估的各项基准。

    2）工作结果。它是指哪些可交付成果已全部或部分完成，哪些成本(或资源)已经动用或已经作出承诺等，指项目计划执行的产出(参看)。工作结果应在沟通管理计划所规定的范围内报告。只有准确、一致的工作结果信息才能对执行报告发挥作用。

    3）其他项目记录。包括评价项目绩效时应当考虑的有关项目环境的信息。

    (3)执行报告的方法

    1）绩效审查。绩效审查指为评估项目状况或进展而举行的会议。绩效审查一般与下面所描述的一种或多种执行报告技术结合使用。

    2）变差分析。变差分析指将实际的项目结果与计划或预期的结果进行比较。成本与进度是经常进行分析的变差，但范围、资源、质量和风险方面与计划的偏离往往也同样重要。

    3）趋势分析。趋势分析指检查项目结果随时间发生的变化，从而判断绩效是有所改善还是每况愈下。

    4）实现价值分析。各种形式的实现价值分析是最常用的绩效量度方法。它将范围、成本(或资源)与进度、量度综合到一起，以帮助项目管理团队评估项目绩效。

    (4)执行报告的结果

    1）执行报告。

    执行报告组织与归纳所搜集到的信息，并展示所有分析结果。执行报告应按沟通计划所记载的各个利害关系者的要求提供信息范围与详细程度。

    执行报告的常用格式包括：条形图(也叫甘特图)、s曲线、直方图、表格。

    2）变更请求。

    项目绩效分析往往产生对项目某个方面进行修改的要求。这些变更请求应按各项变更控制过程(例如范围变更管理、进度控制等)所描述的办法处理。</p>

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