第四章 项目管理控制（3）

    (3)条件图方法

    如图表审评技术(gert)和系统动力学，这些模型允许非前后排序活动的存在，就像一个环(例如，某试验须重复多次)或条件分支(例如，一旦检查中发现错误，设计就要修改)，而pdm法和adm法均不允许条件分支的出现。

    (4)网络参考样板

    各种标准网络可用来加速项目网络图的编制。网络的一部分叫子网络，当一个项目包含几个相同或相似的内容时，子网络特别有用。如一个高层写字楼的地板，一个新药品研究项目的临床试验或一个软件工程的程序模块。

    3活动排序的结果

    活动排序应形成以下结果：

    (1)项目网络图

    一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系(相关性)的一个图解表示。网络图可手工编制也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。

    (2)修改后的活动目录

    活动定义的过程可对wbs做出修改，以几乎同样的方法编制网络图，也同样会出现这样的情况。例如，一个活动必须进一步划分或重新定义以画出正确的逻辑关系。

    三、项目工期估算

    项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，然后将其文档化，同时完善并更新活动清单。

    1影响项目活动时间的因素

    影响项目活动时间的因素主要有以下几种：

    (1)参与人员的熟练程度

    进行估算一般是以典型工作人员的熟练程度为基础进行的。而实际工作中，参与人员的熟练程度既可能高于平均水平，也可能低于平均水平。因而，实际活动时间可能会比计划时间长，也可能会比计划时间短。

    (2)突发事件

    在项目实际进行中，总是会遇到一些意想不到的突发事件，长期项目更是如此。在计划和估算阶段考虑所有可能的突发事件是不可能的，也是不必要的。但在项目实际进行时，需要对此有心理准备，并视情况进行相应调整。

    (3)工作能力和效率

    项目时间的估算总是建立在项目团队成员的平均工作能力的基础上的，但实际情况并不同于估算，有些成员的工作能力会高于平均水平，有些成员的工作能力会低于平均水平。实际工作中，由于主观或客观上的原因，项目成员的工作能力或效率，很难保持稳定。

    (4)项目计划的调整

    在计划的执行过程中，总是要随着项目环境的变化做一些必要的、局部的调整，计划调整是需要时间的。

    2项目活动时间估算的方法

    (1)经验类比

    对于一名有经验的工作人员来说，需要估算的项目可能和以往所参加过的项目相似，借助以往的经验可以得到一种具有现实根据的估算。

    (2)历史数据

    在很多文献资料中有相关行业的大量信息，这些信息可以作为一种估算的基础。这些文献资料不仅包括报纸、杂志、学术刊物等正式出版物，也包括各种各样非正式的印刷品。更为重要的是，正规成熟的企业一般都有关于以往所完成的项目的资料记载，从中也可以获得真实有效的信息。

    (3)专家意见

    当项目涉及新技术的采用或者某种不熟悉的业务时，工作人员往往不具备作出较好估算所需要的专业技能和知识，这时就需要借助专家的意见和判断。最好能得到多个专家意见，在此基础上可采用一定方法来获得更为可信的估算结果。</p>

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