第三章 项目管理启动（7）

    客户在作出权衡取舍的谈话中，可能会给出一些彼此矛盾的回答，或是说他们希望得到所有可能有利的结果。这对项目经理来说，并不会有什么帮助，但从客户的观点来看，这实际上也是一种相当理性的思想状态——在客户看来，既然项目经理已经同意在项目要求的时间、成本、质量和范围内完成项目，为什么要提出变更的要求呢?要回答客户这一疑问，项目经理需要向客户说明，自己确实是在尽力保证项目能够在预定的时间、成本、质量和范围内完成，之所以提出一些变更情况的说明，并不是为自己找借口或是开脱，而是在遇到问题或变化时采取的一种确保项目圆满交付的措施。为了进一步澄清这一问题，项目经理可以要求客户回答这样的问题，“如果遇到a情况，你是希望b结果发生，还是希望得到c结果呢”，其中，结果b和结果c会依据项目时间、成本、质量和功能的不同而发生相应的变化。

    例如，项目经理可以先向客户了解一些基本情况，如“在延长时间和增高费用这两种方案之间，您更倾向于哪种选择”，随后，项目经理就可以提出一些更为具体的问题了，如“您是选择项目推迟一周，还是选择多增加10000元的费用”。通过这种方法，项目经理就可以得到作出常规决策的通用规则了。(例如，如果需要解决某个问题，那究竟是应该在项目的时间还是项目的成本方面作出让步呢?)通过具体问题，项目经理可以对客户的最大承受能力有深刻的了解，如：项目时间最多不能超出几天；质量仍旧需要保持相对较高的水平；项目功能仍旧需要进一步深化；费用不能超出20%等。项目不同，客户的承受能力也各不相同，但项目经理一旦理解了客户的承受力，就会为自己的管理控制能力提供一个基本的依据。

    要做到这点，项目经理就需要弄清在项目管理的四个要素方面，是否存在约束因素：

    第一，是否存在一个阶段，在项目一旦超出预期规定时，就会变得茫然无措；或者当项目进展到某个时段时，是否存在某个必须完成的关键事项，它的完成与否关系到整个企业是否会面临瓦解的风险。

    第二，是否无论在什么条件下，项目都不能超出某个成本额度；是否存在一个绝对性的预算标准，尽管这一标准与项目并不相符，但企业只能如此规定；是否存在一个不可突破的成本额度，这一额度一旦突破，整个企业就会因此而崩溃。

    第三，项目是否有一个最低的范围限制，一旦低于这一限制，整个项目将不会产生任何效益。

    第四，是否存在一个最低的质量标准要求，这一要求从实践以及外部的一些原因上看，是不能有丝毫松动的。

    项目经理一旦了解了客户对机动余地的判定后，就需要理智地对客户的这种判定进行测试。客户不需要通盘考虑项目的潜在影响，就可以作出大胆的假设，并提出要求。项目经理的职责是既不能无视客户的需要，又要让客户明白自己的要求将带来的影响和后果。

    实例

    有一个项目，项目发起人要求最重要的是确保项目按期完工。因此，他很明确地告诉项目经理，他们可以在需要的时候适当增加项目成本，也可以在一定的限度内适当削减项目的范围。为了按期完成项目，项目团队不得不在项目质量上作出让步，他们无法像预期设想的那样对项目进行全面的测试。他们多次提出，项目应该适当延期，以确保他们可以通过更好的测试来保证项目的质量。但项目发起人关心的是项目的完成时间。当他们完成项目时，项目发起人所在的公司都认为项目取得了巨大的成功，公司的股价也因此一升再升。但仅仅几个月后，对方的终端用户就开始抱怨，反映他们购买的产品可靠性太低，于是用户开始转向其他公司，这时，牺牲质量抢工期的真实代价也一览无余。</p>

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