第三章 项目管理启动（5）

    2确定项目的交付成果

    每个项目都会取得相应的成果，也就是项目交付的成果。取得这些项目交付成果，就是项目得以存在的理由和根据，直到完成项目要求的各项交付成果，项目才能宣告结束。

    在实施项目管理时，首先需要对客户预期实现的项目结果达成共识。要做到这点，并不是说详细征集一下项目需求，或是完成一份完整的项目交付成果调查表就行了，项目经理要做的是了解客户心目中希望实现的项目结果。如果无法了解这点，那么，在进行项目计划的编制时，就难以得到确定性的答案。因此，项目经理需要了解的，最为重要的也是最为基本的一个问题就是“项目预期的结果是什么”。

    (1)项目要求交付的成果是否属于项目本身的职责

    项目经理首先需要确定哪些事项不属于项目交付的成果，而不应该忙于制订详细的项目计划，不应该认为只要把相关的项目活动一一列入方案，把所需的外部支持列出就万事大吉了。

    (2)交付成果清单是否达成一致

    有许多项目，在项目经理眼中是成功的，但在客户看来却是失败的。原因是项目经理完成了他所要求实现的交付成果，但客户却无法充分利用这些交付成果。

    实例

    以开发一套erp系统为例。项目经理是应该以完成软件开发为目标，还是以实现客户使用这一软件的能力为目标呢?前一目标意味着项目团队可以主要由软件开发人员组成；而要实现第二个目标，项目经理就需要考虑其他各类事项，如客户的培训工作、客户新人员的录用安排、客户业务流程的改变等，以确保客户能够轻松使用开发出来的软件系统等多项工作。交付一套erp系统，仅仅需要开发一套软件就可以了，但塑造一项企业能力，需要提供能够对这一软件进行充分利用并取得相应的完整技能和实力。

    项目经理在与客户就项目交付成果清单达成一致认识后，还要仔细查看交付成果清单，对为什么仅仅完成交付成果清单的内容仍无法使客户充分利用交付成果的各类原因进行分析。这些交付成果能够为客户带来哪些收益?这些交付成果能够帮助客户掌握哪些额外的能力?仅仅依靠这些交付成果，客户就能完全掌握这种能力吗?了解客户是否还需要实现其他目标。审核一下，看仅凭这些交付成果，客户能否真正实现他所期望的目标。如果客户无法实现其预期目标，就从头开始，重新界定项目的范围，重新编制项目计划，把上次没有包括在内的事项一一包括进来。这种做法，可能需要投入更多的时间和资金，但如果不这样做，项目就会失败。

    (3)是否需要提供整合

    许多项目需要完成一些彼此之间并不相关的交付成果。因为项目背后有许多相互独立的实体存在，所以，这些彼此孤立的交付成果的存在也是必然的。但另一方面，一些项目，尤其是一些技术类的项目，需要把这些相互独立的交付成果整合起来，实现匹配。有一些项目，虽然项目的各个独立的交付成果得以高效实现，但客户指出需要把这些彼此孤立的交付成果整合起来，最后却发现并没有相应的整合系统，没有相应的整合团队，也没有安排相应的时间和任务来完成这种整合工作。有时在同时完成几项软件成果的情况下，这种整合的需要是极为明显的。比如安装一套计算机系统，然后通过数据网络把这一系统链接到另外一套系统上，这种情况下，人们通常会对系统进行测试，也有人会对数据链接进行测试，但谁应该负责这两项内容的综合测试呢?所以，在项目开始时，最好能够对此作出相应的规定。</p>

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