第十一章  渠道模式创新（6）

    2、要伙伴营销

    现在是一个结盟的时代。一边是美日韩同盟，一边是中朝巴合作，虽然中国奉行不结盟运动，但实际上，我们也一直在寻找盟友，这是发展的需要，更是自我保护的需要。因为再强大的个体，一旦被孤立开来，面对着周围的虎视眈眈，都难免会受伤害。那么，作为渠道价值链上的成员来讲，亦是如此。厂商要想不被外敌吃掉，就必须要结盟，要打造战略合作伙伴关系，它不是权宜之计，而是长久发展只需。厂商只有成为“拴在一条绳上的蚂蚱”，才能共荣辱，共进退，才能更好地抵御外部的侵犯。否则，被吃掉都只是早晚的事，这就是丛林法则下的竞争生态。

    要想打造伙伴营销关系，就一定要从交易营销的阴影下走出来，传统的交易营销，只注重交易前的事情，一旦买卖完成，往往就彼此漠不关心，这种松散的合作关系，注定要被厂商结盟的紧密合作所代替，厂商必须通力配合，彼此关心，彼此深入到对方的运营当中去，你中有我，我中有你，才能打造牢不可摧的战略联合体。厂家不仅要关注产品从自己的仓库转移到了渠道商的仓库，还要关注产品的流向、流速、流量，以及实际的销售状况是良性的还是非良性的，而作为渠道商，尤其是上游的经销商，则要紧密配合厂家“参政议政”，提供产品研发的创意，包括企业有关经营、管理甚至是战略、战术等方面的建议，只有彼此互相“渗透”，才能真正厂商一体化，才能让结盟更有力量。

    格力空调，就是借力厂商战略结盟而快速发展起来的。在紧密合作之前，格力与经销商的关系较为松散，经常出现一个区域的几个经销商，为了冲量而获得更多的返利或关注眼前的利益而出现窜货、倒货、低价销售等损害长远利益的现象。后来，格力公司采取了一个措施，那就是成立让厂商一体化的股份制“区域销售公司”，把原本松散的经销商整合起来，厂家派驻董事长，总经理等由大家投票选出，年底按照大家的出资比例来享受分红，通过这种模式，格力让一盘散沙、各自为战的经销商，变成了以共同利益为基础的“一家人”，把这种模式进行复制、推广，于是就有了今天格力的这种局面。

    案例：雪洋的深度分销

    雪洋食品是河南省十佳方便面企业，近年来，由于市场竞争的残酷以及物价原材料等的大幅上涨，在产品利润降低和销售半径不足500公里的情况下，为了获得滚动式发展，果断决策，决定实施建立强势区域市场的战略目标。为此，雪洋食品采取了一系列的市场营销策略：

    第一，整合客户，把重点市场收缩在300公里以内，并着重操作公司的成熟市场，实施深度分销。

    第二，调整产品，完善产品结构，明晰产品定位，把高档产品（利润产品）、中档产品（微利产品）、低档产品（无利上量产品）比例界定在2︰3︰5，此比例达成情况与考核挂钩。

    第三，渠道下沉，对重点市场进行深度分销，强化终端的市场拉力。有条件有计划地通过分销商直逼终端零售商。

    第四，控制费用，从通路、促销、人员等方面进行合理预算，以使市场推广有力、持久。

    第五，实现与各级经销商全方位、互动式的沟通。通过召开座谈会、茶话会、培训会等多种形式，当好经销商的经济参谋，为经销商的发展出谋划策，并借此提高经销商的经营素质和赢利能力。</p>

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