岗位轮换，培养接班人

    柳传志如是说：“联想的管理人员到了一定位置以后，岗位要进行轮换。这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。”

    精彩解读

    联想的将来，还得由后来的联想人来担负，因此，柳传志十分重视人才培养，只有这样，才能使联想聚为一股强大的合力。

    联想集团需要能够领军作战、能够制定战略的人才，否则就不可能像他们设计的那样把事业做得很大。这一点柳传志早已经清醒地意识到。企业的发展就像滚雪球一样，队伍也是雪球，而人才是这个雪球的核心。核心越大雪球便滚得越大。成大事者必须以得人心为先决条件，这在古今中外已有无数的例证。但是人才从哪里来？这是一个十分棘手的问题。柳传志曾经把能独立做好一件事和能带领一群人做事的人才分子战术型人才和战略型人才两种。中国现在最缺的实际上是战略型人才。国家缺的是能够带领企业走向富强的企业家，企业缺的是能够把企业一次次推上更高台阶的人才。这是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题，任何企业都只能是昙花一现。战略型的人才从主体上说不是通过招聘，也就是说不是外来和尚就可以解决的。这需要企业自己培养，因为是自己培养的，在那个过程中，企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。

    联想在培养人才方面形成了自己独特的方式——轮岗。联想的管理人员到了一定位置以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。在一个部门做得好，换了一个部门，还能做得好，还能讲出道理，再换个部门依然如此的话，这个人就可以升职了，可以承担更重要的工作。如果仅仅在一个部门做得很好，调到其他部门就业绩平平，那这样的人就很难往上走，因为这里面就存在着偶然性。因此，轮岗是一种非常重要的选人、用人形式。

    柳传志对郭为的偏爱众所周知，不然，也不会出现震惊联想的分拆事件，而2007年9月，郭为从联想控股手中增持近10％股份一事，则是柳传志对郭为偏爱的强有力注脚。联系联想在培养接班人方面使用的轮岗方式，我们不难理解为什么柳传志会选择郭为作为接班人，因为在联想的历史上，郭为是公认的“救火队长”，12年间先后换了11个岗位，而且每个岗位都做得很成功，对于这样一个刻意培养又能经受住考验的人才，柳传志自然不舍得放弃。

    通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论层面，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。

    智慧小语

    一个人在同一个职位上做的时间过长，很容易产生一种惯性，循规蹈矩，不思进取。长此下去，对企业的发展很不利，轮岗可以有效地提高工作热情，最大限度地挖掘积极性，锻炼各方面的能力。</p>

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