因人设事的中国式智慧

    柳传志如是说：“人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。”

    精彩解读

    传统意义上的“因人设事”多含贬义，但为什么柳传志的“因人设事”却能屡屡获得成功，这种传统理论和现实之间的反差在于，柳传志“因人设事”的这个“人”多为能决定事情成败的人，属于资本和战略层面的人。柳传志对“因人设事”的理解是：“人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。”

    2003年初，赵令欢正式加入联想控股，在此之前的半年时间里，柳传志和朱立南商议好了在风险投资之外再开辟一个战场做并购投资，但一直苦于没有合适的人选。柳传志说：“因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。”而传统意义上的“因人设事”，大都与国企有关，指纯粹从安置干部角度出发，凭空开设无价值的机构、职位和工作。因人设事、因人整事，助长官僚主义，导致人与事扭曲、偏转。这是人们对“因人设事”比较一致性的看法和评说。因而，长期以来，“因人设事”成为企业、政府部门人事安排的一大禁忌。这里说的“人”更多与柳传志提到的能成事的人有着本质、巨大的差别。

    2000年4月3日，以神州数码有限公司的成立为标志，联想一分为二：一家是由杨元庆率领的联想集团，主要业务为pc及相关产品；另一家则是由郭为领衔的神州数码，主要业务是分销及系统集成。当时联想公司给投资者的解释是：“由于业务冲突，分开更有利于业务发展。”

    2000年公司的分拆，对其他公司来说，实在是高难度、高风险的行为。那么多的资产，这么大的业务量，这么多的员工，都能够有条不紊地分拆，并不发生震动，的确很不容易。

    其实，柳传志也曾经考虑过将帅印交给杨元庆一个人，甚至把杨元庆与郭为二人叫到一起，让他们提前磨合。但结果表明，两个人都非常不满意。

    这时，如果硬将位子传给杨元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让他知道，而这时可能已经无可挽回了。

    对于柳传志因人设事的接班人解决之道，有很多人表示难以理解。柳传志在决定分拆前，曾经就这个问题向高盛公司请教，没想到却遭到高盛的反对，该公司管理顾问诧异地说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”

    然而，柳传志却坚持认为，企业发展是没有定律的。“有人说国际上都是在合并，而你们却在分拆，你管我呢，我自己的情况需要分拆就分拆。有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨元庆、郭为各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。”

    时至今日，柳传志仍然认为自己的选择是对的。他说：“现在看来，分拆不但没有伤害到联想的发展，反而使业务发展得更好。现在可以说，分比不分好。”

    智慧小语

    任何事情都不是绝对的，“因人设事”同样要一分为二地去看待。选人，是为了刚好地成事，而不是一味地放大“人”的地位，以“人”为中心。“因人设事”是否能够取得成功，“人”的选择和把握起着至关重要的作用。“人”选对了，自然可以达到事半功倍的效果。否则，只能导致“人”与“事”的偏转和扭曲，最终适得其反。</p>

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