柳传志的三种人才观

    柳传志如是说：“人才有三种类型，第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。”

    精彩解读

    每个企业因其性质不同，对人才的标准也不尽相同，对于像联想这样的高科技企业来说，

    人才的标准是相对于角色的要求而设立的。假定将人才视为可以在企业中承担较高责任者的话，那么他必须具备六个标准。一是共同的信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。

    柳传志习惯用更简洁的办法表述他对人才的理解。他认为人才有三种类型，“第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。”公司规模比较小的时候，更多的需要第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。当公司的发展壮大之后，第三种人才就显得非常抢手了。柳传志是从一种动态、发展的角度来界定人才的标准的。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。

    有的企业家在用人方面具有一种本领，他们采用一种流水作业的工序原理，把一个个人像螺丝一样拧在企业这部机器上。而人才的使用关键在于量化，量化以后把人卡进他该去的位置，大家就都感觉舒服了。在企业管理中，可以删繁就简的是作业流程，即事务处理。而复杂的人性是不太容易删繁就简的。假如我们一定要这样去做，至少那些能够带领一群人做事和能够制定战略的人才是不会留下为企业服务的。

    在联想集团高级干部管理培训班上，柳传志根据国外企业的管理经验，把实际遇到的人分成四种，并提出了相应的问题。第一是认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第二是认同公司价值观，不创造利润，怎么办？第三是不认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第四是不认同公司价值观，不创造利润，怎么办？

    第一种人和第四种人大家都觉得好处理，第一种人重用，第四种不用。在第二和第三种人的处理上，参加讨论的人产生了分歧。有人提出不用第二种人，理由是企业是追求利润的，没有必要录用不创造利润的人。有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应太投机，也应该有投入，自己培养出来的人更可靠。由于讨论者都是总经理以上的干部，所以大家对于第二种人的使用价值产生了很大的争议。有的人认为他如果遇到这样的人是会录用的，原因是人家创造利润。另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。

    在这方面，柳传志有自己独到的见解，他在第二和第三种人才的培养上下了很大的功夫，他急需的是能带领一群人做事和能制定战略的人才。如今，联想集团的营业规模已达几百亿，柳传志希望未来几年内，联想各分公司和事业部能够获得更多的自主权力，联想集团总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情首当其冲的是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。柳传志说：“几十个能够独当一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能全靠外来和尚，需要自己去发现去培养。”

    智慧小语

    职场里的人分为人力，人手，人才，人物。所谓人力，只需要你在工作中肯卖力气就足够了；而人手，则需要你熟悉掌握工作，能应付突发事件；人才则需要你头脑灵活，能够在工作中提出创造性的方案；而人物就需要八面玲珑，用自己特有的方式为公司做出比较大的贡献。每个企业都是一座大厦，如果只是不停地在各个大厦之间穿梭，而不是努力提高自己的本领，那永远都只能在最下面的一层。</p>

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